Стратегические карты: как организация создает стоимость. Стратегия компании как сбалансированная система показателей

Окно диаграммы стратегической карты может быть открыто двойным нажатием на левую кнопку мыши по стратегической карте в Навигаторе или нажатием на кнопку панели инструментов Навигатора . Подробнее о работе с панелью инструментов Окна диаграммы описано в главе .

Используемые графические элементы

Элементы диаграммы стратегической карты могут быть добавлены на диаграмму при помощи кнопок палитры элементов Окна диаграммы . Описание назначения кнопок палитры элементов приведено в Таблице 1.

Таблица 1. Кнопки палитры элементов окна диаграммы стратегической карты

Работа с диаграммой стратегической карты

Диаграмма стратегической карты делится перспективами на строки, в которых размещаются цели. В заголовке диаграммы показывается поле с названием стратегической карты и служебное поле диаграммы (Рис. 1).

Рисунок 1. Диаграмма стратегической карты

Для добавления на диаграмму перспективы перетащите соответствующий объект из справочника "Перспективы стратегической карты" (Навигатор → вкладка Управление → Цели и показатели → Перспективы стратегической карты ). Подробнее о перетаскивании объектов на диаграмму описано в статье .

Дорожки перспектив на диаграмме можно расположить горизонтально или вертикально (рекомендуется использовать горизонтальное расположение). Способ расположения выбирается в окне Функциональная блок-схема , которое открывается один раз при добавлении на диаграмму первой перспективы (Рис. 2).

Рисунок 2. Окно Функциональная блок-схема

Для вставки дорожки перспективы стратегической карты между двумя дорожками, присутствующими на диаграмме, наведите курсор мыши чуть выше линии, разделяющей дорожки перспектив, и нажмите на появившийся синий треугольник (только для MS Visio 2010). В открывшемся окне выберите перспективу, которую требуется добавить на диаграмму.

Новая дорожка перспективы может быть добавлена на диаграмму с помощью пунктов контекстного меню названия дорожки диаграммы (только для MS Visio 2010). Для диаграмм с горизонтальной ориентацией дорожек эти пункты меню называются Вставить "Дорожка" перед и Вставить "Дорожка" после , а для диаграмм с вертикальной ориентацией дорожек - Вставить "Дорожка (вертикальная)" перед и Вставить "Дорожка (вертикальная)" после .

Для добавления на диаграмму цели перетащите цель из справочника "Цели" Навигатора Окна диаграммы стратегической карты. При нажатии на данную кнопку будет открыто окно выбора цели из справочника "Цели".

Для добавления на диаграмму показателя перетащите показатель из справочника "Показатели" Навигатора (см. ) или воспользуйтесь кнопкой на палитре элементов Окна диаграммы стратегической карты. При нажатии на данную кнопку будет открыто окно выбора показателя из справочника "Показатели".

На диаграмме стратегической карты цель отображается в виде овала. Цель может быть помещена в строку перспективы, к которой она относится. При этом у цели автоматически будет заполнен параметр "Стратегическая перспектива". При перемещении цели из одной дорожки перспективы в дорожку другой перспективы значение этого параметра изменяется.

На диаграмме стратегической карты показатель отображается в виде прямоугольника.

Размеры элементов целей и показателей на диаграмме могут быть изменены с помощью меток на гранях выделенного элемента (см. ).

Цель и показатель на диаграмме могут быть заменены с помощью пункта контекстного меню Сменить объект .

Связи целей и показателей на диаграмме стратегической карты

Связи на диаграмме стратегической карты отображаются стрелками. Добавить стрелку на диаграмму можно с помощью кнопки . Созданная на диаграмме стрелка еще не является связью между объектами и не имеет свойств. После присоединения обоих концов стрелки к элементам на диаграмме (Рис. 3) и после сохранения диаграммы создается связь объектов.

Рисунок 3. Присоединение стрелки к цели

В момент сохранения диаграммы все новые связи будут сохранены в базе данных. Данные связи станут видны на соответствующих вкладках в Окне свойств целей и показателей, и для такой связи в параметре "Диаграмма" будет отображено название диаграммы, которой она принадлежит.

Правила создания связей на диаграмме стратегической карты:

связь может входить и выходить из цели;

связь может только выходить из показателя, но не может входить в него;

связь не может соединять один и тот же объект.

Связи на диаграмме могут быть двух типов: связи показателей и связи целей.

Связи показателей − это связи показателей с целями. Такие связи отображаются:

в Окне свойств цели на вкладке Показатели ;

в Окне свойств показателя на вкладке Цели .

Связи целей − это связи целей с целями. Например, на диаграмме стратегической карты цели "Цель 1" и "Цель 2" связаны стрелкой, направленной от цели "Цель 2" к цели "Цель 1". Связь целей "Цель 1" и "Цель 2" будет отображена:

в Окне свойств цели "Цель 1" на вкладке Зависит от целей ;

в Окне свойств цели "Цель 2" на вкладке Влияет на цели .

Для связи показателя с целью или цели с целью заполняется параметр "Сила влияния", показывающий степень влияния показателя на цель или цели на цель (Очень слабое влияние, Слабое влияние, Нормальное влияние, Сильное влияние, Очень сильное влияние). После создания связи в качестве значения этого параметра по умолчанию подставляется значение "Нормальное влияние". В Окне свойств связи значение параметра "Сила влияния" может быть изменено. Для открытия Окна свойств связи нажмите пункт Свойства объекта в контекстном меню стрелки, отображающей данную связь на диаграмме, или выделите стрелку и нажмите на кнопку панели инструментов Окна диаграммы . При изменении значения параметра "Сила влияния" изменится толщина стрелки, отображающей данную связь на диаграмме (Рис. 4).

Рисунок 4. Зависимость толщины стрелки и значения параметра "Сила влияния"

Подробнее о графическом изменении стрелки описано в статье .

Цвет стрелки можно изменить при помощи пункта контекстного меню Линия (Контекстное меню стрелки → Формат → Линия ) (Shift+F3). Подробнее о назначении пунктов контекстных меню Окна диаграммы описано в статье .

Внимание!

Число, поставленное в соответствие значению параметра "Сила влияния" в связи показателя и цели, участвует в расчете оценки достижения цели (более подробное описание приведено в статье → ). Во всех связях одного показателя с одной целью (например, связь показателя и цели может присутствовать на разных стратегических картах) сила влияния должна быть одинаковой. В случае, если силы влияния в связях одного и того же показателя с одной и той же целью будут отличаться, расчет оценки достижения этой цели будет некорректным.

Финансовый кризис дает возможность бизнесу получить конкурентные преимущества. Выбор пути развития зависит от многих внешних и внутренних факторов компании, что предполагает определение стратегии. Одним из инструментов реализации стратегии является сбалансированная система показателей. Данная методология включает в себя построение стратегической карты целей и системы показателей. Именно построение стратеги ческой карты целей дает четкое графическое изображение стратегии.

Сегодня только ленивый не пишет о финансовом кризисе и его последствиях для мировой экономики. Много пишут и о том, что кризис является прекрасной возможностью для создания новых конкурентных преимуществ, а значит, уже сегодня мол закладывается фундамент будущих побед в бизнесе. С этим трудно спорить, но необходимо определиться с тем, что же в этом светлом будущем будет являться конкурентным преимуществом, какими активами (материальными и нематериальными) должна обладать компания. Дело за малым - двигаться к намеченным целям, и главным аспектом в этом процессе должна стать стратегия.

В целом простая схема. Однако если бы было так просто, то все сплошь и рядом становились бы преуспевающими бизнесменами, органично сочетающими респектабельность, безупречное имя и социальную ответственность перед обществом. Но в реальной жизни все совсем по-другому. Существуют определенные внутренние и внешние факторы, позволяющие одним достигать поставленных целей и в итоге становиться лидерами, а другим - играть отведенную им роль второго плана и занимать подчиненное положение.

При этом известно много примеров из истории, в которых персонажи менялись места ми: тот, кто играл главную роль, уходил на второй план (и даже в «статисты»), а тот, кто был на вторых ролях, поднимался на пьедестал «капиталистического соревнования», входил в когорту первых. Наверное, в такой борьбе и формируются те преимущества, которые в итоге создают особую приверженность клиента продуктам или услугам компании.

Вопросы, касающиеся целей, стратегий, конкурентных преимуществ и т.д„ активно обсуждаются на телевидении, радио, в Интернете, в СМИ. Возможно, со временем рассуждения о том, какая стратегия развития экономики страны выбрана, будут уделом специалистов, менеджеров, т.е. людей, профессионально относящихся к данному вопросу. Однако сегодня эта дискуссия ведется публично, используются все возможности информирования общества, и в некоторых случаях в этом есть рациональное зерно.

Например, если широкая общественность примет участие в обсуждении Стратегии-2020, это, возможно, поможет найти новые решения для поступательного развития страны. Однако эта стратегия разрабатывалась в докризисный период. Теперь пришло время творческого переосмысления и принятия сбалансированных решений.

Возникает вопрос, какие технологии сегодня можно использовать для реализации стратегических решений. Одним из подходов, позволяющих достичь намеченной цели, является формирование стратегической карты целей. Начнем с определения целей как таковых и их роли в системе управления организацией.

Зачем нужны цели?

Организации создаются и существуют во времени. Поскольку организация является системой, она становится эффективной, т.е. может быть успешной при наличии четких бизнес-целей, которые и определяют вектор ее эволюции. Это означает, что организация управляет своей эволюцией, своим развитием. Если же целей нет, то организация развивается случайным, неконтролируемым образом, т.е. своей эволюцией не управляет и по сути ни к чему не стремится.

Уже случившееся, произошедшее изменить нельзя, поэтому прошлым управлять невозможно, настоящее же сформировано под воздействием прошлого. Единственное, чем можно управ лять в данном случае - это будущее, т.к. оно еще «не произошло» и в нем возможно все.

Главным препятствием для достижения целей являются ограничения, а их люди устанавливают для себя сами. В зависимости оттого, умеют ли организации управлять своим будущим ил и нет, их делят на две группы: те, которые умеют пользоваться упреждающей обратной связью, и те, которые этого не умеют. Таким образом, первые используют проактивный тип управления, вторые - реактивный тип.

Система управления на основе целей должна обеспечивать концентрацию усилий. Цели компании должны быть четкими и их не должно быть много. Часто организации не соблюдают это правило, и зря: попробуйте сосредоточиться сразу на всем и вы не сумеете сконцентрироваться ни на чем. Для того чтобы управление на основе целей было эффективным, менеджер должен понимать, каковы конкретные цели его работы и насколько они соответствуют целям компании, поставленным собственниками.

Работа менеджера именно в том и состоит, чтобы решать задачи в интересах достижения целей компании. Менеджеры различных подразделений, отделов или секторов организации должны не только знать цели своего подразделения, но и активно участвовать в постановке этих целей и нести ответственность за их достижение. Этот механизм позволяет эффективно организовать работу менеджеров, особенно в таких областях, как маркетинг, инновации, прибыль, управление кадрами, финансовые и материальные ресурсы, производительность, социальная ответственность.

Что такое цели?

На этапе постановки целей бизнес стратегия преобразуется в конкретные результаты, к которым стремится компания. Постановка целей и контроль их достижения помогает отслеживать прогресс в деятельности организации. Считайте цели связующим звеном между вашей стратегией, состоящей из общих приоритетов, и показателями, которые являются количественными критериями и с помощью которых вы будете определять свой успех.

Цели описывают конкретные действия, которые вы должны выполнить, чтобы успешно реализовать стратегию своей компании Они являются более конкретными, чем содержание вашей стратегии, но все же не такими точными, как показатели деятельности. По своей сути цели преобразуют часто расплывчатые и туман ные стратегические приоритеты в утверждения, определяющие бизнес-направление и ориентированные на действие, т.е. на то, что необходимо сделать для реализации стратегии.

Цели отражают определяющую роль нематериальных активов бизнеса как основы для успешной реализации его стратегии и выполнения задач финансового характера; позволяют руководителям управлять всеми ключевыми факторами деятельности, в том числе и нефинансовыми, с помощью индикаторов, которые на ранних этапах определяют, каким будет результат.

Наличие целей предполагает внедрение соответствующей системы управления. Этой системой может стать методология сбалансированной системы показателей, ССП (Balanced Scorecard, BSC), которая подразумевает выбор целей на основе принятой стратегии и разложение их на подцели.

ССП - системный подход, позволяющий руководителю сосредоточиться на поставленных целях и получить наилучшие при данных ресурсах результаты. Принцип работы системы заключается в следующем: система помогает всем сотрудникам понять цели или задачи организации и сознавать меру собственной ответственности за достижение намеченного.

Полная система ССП направляет действия руководителей и сотрудников на реализацию стратегии, что ведет к автоматическому достижению целей организации. Как указывают создатели ССП Д. Нортон и Р. Каплан, если есть трудности со стратегией, нанесите ее на карту.

Формирование стратегической карты целей по методике ССП

Что такое стратегическая карта? Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо выделить ключевые слова «карта» и «стратегия».

Карта - это графическое изображение территории или ее части. Как известно, хорошая карта необходима для того, чтобы ориентироваться на местности. Взяв в руки географическую карту, на которой не указаны, к примеру, населенные пункты и дороги, вам будет трудно проложить правильный путь движения к пункту назначения. Однако если на ней кроме изображения всей территории будут указаны ориентиры, то вы вполне сможете пользоваться такой картой и достигнете конечной точки вашего пути.

С одной стороны, стратегия для большинства организаций представляет собой путь движения. С другой стороны, стратегию во многих отношениях можно сравнить с картой определенной местности, которую мы хотим посетить, но без ориентиров, которыми мы могли бы руководствоваться в своем движении. Для этого-то и нужны цели деятельности компании: на карте стратегии они выступают в качестве ориентиров на пути ее достижения.

Создатели ССП Д. Нортон и Р. Каплан поясняют: «Стратегия подразумевает движение организации от ее теперешней позиции к желаемому. Поскольку это будущее пока остается прогнозируемым для организации, путь к нему состоит из последовательности взаимосвязанных гипотез». Карты стратегии определяют эти причинно-следственные связи, благодаря чему связи становятся явными и с их помощью можно осуществлять контроль.

Здесь «взаимосвязанные гипотезы» представляют собой цели, которые должны преобразовать стратегию. Если у вас есть стратегическая карта, то все, что вы считаете важным для реализации стратегии своего предприятия, ясно и лаконично описано фактически на одной-единственной странице.

Идея ССП состоит в изменении традиционной системы критериев бизнес-деятельности за счет увеличения количества показателей и использования определенной структуры, которая связывает стратегические цели и ключевые факторы их достижения. Результат любой деятельности, с одной стороны, определяется умением четко и правильно мыслить, с другой - умением воплощать эти мысли в жизнь. Поскольку «гениальность» идеи можно проверить только после ее реализации, именно способам реализации всегда уделялось больше внимания. Стратегическая карта появилась именно в русле этой тенденции.

Ее своеобразие заключается в том, что все действия компании взаимосвязаны и имеют четкие цели, которые иллюстрируют процесс осуществления стратегического плана. Однако необходимо помнить, что этот документ является средством реализации, а не разработки стратегии, ресурсом для тех компаний, у которых она уже есть и которые могут приступать к процессу переноса ее на карту.

Помимо вышеописанных функций ССП демонстрирует и достижение целей компании в таких четырех основных направлениях, как финансовое состояние компании, отношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, обучение сотрудников/рост компании (рис. 1).

Возникает резонный вопрос: на основании каких выводов сформирована такая структура карты? Ответ очевиден: критерии выделения направлений на карте целей продиктованы логикой построения эффективного бизнеса.

Окончательный результат бизнес деятельности по прежнему отражают финансовые показатели (направление «Финансы»). Этот результат достигается на рынке, поэтому финансовые показатели прямо зависят от рыночных (направление «Рынок / клиенты»), отражающих способность понимать и удовлетворять потребности клиентов. Способность производить и доставлять потребительскую ценность клиенту характеризуют показатели эффективности и продуктивности внутренней деятельности (направление «Внутренние процессы»).

В основе эффективных процессов лежит соответствующая организация, мотивация, культура и знания персонала, его технологическая оснащенность (перспектива «Инфраструктура / сотрудники»).

Перспективы карты ССП

Карта ССП, как указано выше, логически раз-делена на четыре направления, которые следует расценивать как взгляд на различные стороны деятельности организации. С помощью этих направлений менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы.

• Какой компанию видят акционеры и потенциальные инвесторы (направление «Финансы»)?
• Какой компанию видят покупатели (направление «Рынок/ клиенты»)?
• Какие бизнес-процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться (направление Внутренние процессы»)?
• Есть ли у компании ресурсы для дальнейшего развития, повышения эффективности и увеличения своей стоимости (направление «Инфраструктура /сотрудники»)?

Финансы

Финансовое направление является одной из ключевых составляющих ССП, т.к. финансовые результаты являются главными критериями оценки текущей деятельности предприятия. В качестве основных целей в рамках финансового направления выступает увеличение следующих показателей:

• рентабельности продукции;
• рентабельности собственного капитала;
• чистого денежного потока;
• чистой прибыли и др.

Эти цели являются основными механизмами повышения эффективности в рамках данного направления. Как правило, финансовые цели стоят во главе «дерева целей» коммерческой организации, однако существует очень тесная взаимосвязь с целями клиентов, внутренних процессов и роста организации. При этом для некоммерческих организаций финансовая перспектива может отсутствовать или иметь второстепенное значение.

Клиенты

В рамках этого направления руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которые компания намеревается вывести свои продукты. Основными целями являются:

• удовлетворенность покупателей;
• удержание клиентов;
• приобретение новых клиентов;
• прибыльность клиентов;
• доля рынка в целевых сегментах и др.

В данное направление также необходимо включить цели, определяющие ценностное предложение компании (value proposition), которое в свою очередь во многом определяет лояльность клиентов поставщику продукции или услуг.

Выявление основных критериев ценности предложения для клиента или покупателя является очень непростой задачей, требующей полного анализа потребностей. Так, например, ценность для клиента (по отношению к данному направлению) может представлять быстрая доставка и скорость реагирования на полученный заказ, а значит, показателями, характеризующими уровень эффективности в этом случае, могут быть время обработки заказа и средняя скорость доставки в часах.

Внутренние процессы

Направление «внутренние процессы» показывает основные бизнес процессы, которые нужно усовершенствовать для того, чтобы повысить конкурентоспособность компании. Организации требуются эффективные и гибкие бизнес-процессы, а в настоящее время в компаниях они очень громоздки и перегружены.

Часто осуществление этих процессов происходит без понимания их конечного результата и их ценности для потребителей, а их проектирование выполняется без увязки со стратегией организации. Цели данного направления относятся к процессам, которые обеспечивают основной вклад в достижение главных стратегических целей.

Инфраструктура / сотрудники

Четвертое направление ССП - «инфраструктура / сотрудники». Оно определяет инфраструктуру, которую организация должна построить для того, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе. Конечно, без использования современных технологий это невозможно, т.к. рост и развитие организации являются результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, информационных систем и организационных процедур.

Именно по этой причине компания должна инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры. Эти цели являются ключевыми для данного направления. Помимо них основными целями повышения эффективности в этом случае могут быть:

• удовлетворение сотрудников;
• удержание сотрудников;
• умения и квалификация сотрудников;
• возможность мгновенно получать информацию, необходимую для принятия управленческих решений;
• генерирование инициатив;
• эффективность работы информационной системы.

Типы показателей

В рамках карты целей ССП необходимо различать:

• показатели, которые измеряют достигнутые результаты («запаздывающие» показатели);
• показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов («опережающие» показатели).

Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, т.к. для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования).

Причинно-следственные связи

Все цели и показатели во всех направлениях системы связаны между собой. В основе цепочки взаимодействия лежит причинно-следственная связь. Так, если в качестве основополагающих целей компания преследует увеличение чистой прибыли от реализации продукции (механизм, измеряющий величину прибыли и относящийся к финансовому направлению системы), то в качестве возможных причин этого может выступать, например, повышение лояльности со стороны существующих клиентов или увеличение количества вновь привлеченных клиентов (соответствующие показатели относятся к маркетинговой проекции системы).

В свою очередь, повышение лояльности со стороны уже существующих и увеличение количества вновь привлеченных клиентов, как правило, обусловлены улучшением качества продукции и уменьшением количества возвратов, увеличением скорости обработки заказа, повышением качества сервисного обслуживания (показатели, относящиеся к направлению внутренних бизнес-процессов), что также является следствием роста квалификации персонала (показатель, относящийся к направлению обучения и роста).

Однако не следует путать причинно-следственную зависимость показателей с математической зависимостью. В вычислениях при помощи формул задается однозначный алгоритм определения значения показателя, в то время как причинно-следственная зависимость только указывает возможные корреляции между показателями ССП. Данное отношение формирует в модели причинно-следственные связи между показателями.

Что дает применение карты целей по методологии ССП?

1. ССП увязывает стратегические результаты и факторы их достижения, устанавливая и отслеживая причинно-следственные связи между ними. Большинство факторов характеризуются нефинансовыми показателями, которые не регистрируются традиционными системами учета, если же регистрируются, то не связываются с финансовыми результатами. Таким образом, с одной стороны, ССП расширяет возможности управленческого учета, с другой - фокусирует учет на ограниченном наборе показателей, максимально информативных именно для стратегической оценки бизнес-деятельности.

2. ССП устраняет конфликты между собственниками и топ-менеджерами компаний и делает их отношения более конструктивными, т.к. благодаря ССП эти отношения основываются на совместно разработанной и одинаково понимаемой системе измерений. Вот некоторые их варианты.

• Собственник и топ-менеджер в одном лице . ССП - система ориентиров для определения баланса между инвестициями и потреблением.
• Собственник в поисках топ-менеджера . ССП - инструмент, с помощью которого собственник может поставить перед наемным руководителем конкретные цели и контролировать их достижение. Это дает топ-менеджеру четкую программу действий и ясные количественные ориентиры.
• Собственник в конфликте с топ-менеджментом . ССП - инструмент, помогающий наглядно представить реализацию целевых по-казателей и сделать ее понятной для собственника, который в итоге перестает вмешиваться в оперативное управление и реально делегирует полномочия и ответственность топ-менеджеру.
• Собственники в конфликте друг с другом . ССП - это прекрасный способ устранения противоречий во взглядах, т.к. система дает всем владельцам уверенность в том, что делается все необходимое для достижения их целей. Топ-менеджер не пытается удовлетворить разные требования одновременно, а руководствуется согла сованной системой показателей.

3. ССП позволяет четко сформулировать стратегию и перевести ее в плоскость конкретных задач, увязать стратегические цели компании с результатами деятельности каждого сотрудника и правильно мотивировать персонал.

Практический пример построения карты целей по методологии ССП на примере компании «Радуга»

Компания «Радуга» выпускает косметичеккую продукцию широкого потребления, расположена в центральной части РФ, численность персонала около 500 человек. Предприятие добилось значительных успехов в своей деятельности, но дальнейший рост вызвал определенные сложности в его работе, и руководство приняло решение использовать ССП для контроля за реализацией стратегии. На первом эта пе необходимо было определить объект для разработки карты ССП. Поскольку компания является монопредприятием, т.е. стратегической бизнес-единицей (СБЕ), то объектом разработки карты целей становится сама компания как таковая. Далее было разработано «дерево целей» компании (рис. 2).

После того как была сформирована целевая структура, нужно было провести стратегический анализ компании как основы для разработки ее стратегии, который обычно выявляет слабые и сильные стороны организации. Анализ слабых сторон показал, что в первую очередь следует обратить внимание на работу с персоналом (расширение функций подразделения), идеологию и изменение корпоративной культуры в соответствии с поставленными целями (развитие рыночного мышления вместо производственного подхода), на отработку взаимодействия с дилерами, на развитие брендов, на организацию планирования и ритмичную загрузку производства, на ограничение в части физических ресурсов (увеличение мощности производства, возможно, через привлечение инвестиций).

Остальные факторы тоже важны, но не носят первостепенного характера с точки зрения влияния на достижимость целей. «Угрозы» будут влиять на всех участников отрасли одинаковым образом, поэтому можно считать их нейтральными факторами. Анализ возможностей и сильных сторон показал, что ситуация во внешней среде благоприятна для компании и дает возможность увеличить свое присутствие на рынке и потеснить конкурентов, тем самым обеспечивая достижение поставленных целей.

На основе результатов сформированной целевой структуры и проведенного анализа была разработана стратегия компании. Компания «Радуга» обслуживает сегмент функционального и нижний сегмент стандартного потребления, поэтому показателем, характеризующим финансовую цель, будет валовая прибыль. В качестве базового направления развития компания «Радуга» выбирает увеличение доли рынка за счет расширения географических границ своей деятельности. При этом основным способом достижения этого будет развитие сети региональных дистрибьюторов (создание собственной филиальной сети потребует очень больших ресурсов). Партнеров в регионах следует привлечь максимально выгодными условиями сотрудничества и обеспечением известности и соответствующего имиджа компании и продуктов в целевых регионах.

Функциональное потребление, как правило, использует формулу «снижение цены способствует росту объема реализации», а нижний сегмент потребления - «рост достигается за счет вариации соотношения цена / качество»

Конкурентная стратегия компании была определена на основе матрицы Портера / Трейси - Вирсема (табл. 1), и было выбрано направление «близость к клиенту».

Таблица 1. Матрица Портера / Трейси - Вирсема

1. Из «дерева целей» нужно взять их формулировки и внести в таблицы, отражающие данные каждого из четырех направлений. Далее, основываясь на принятых стратегических решениях, цели необходимо «разложить» на показатели и сформировать перечень мероприятий, выполнение которых должно обеспечить достижение каждого из этих решений.
2. Затем процесс меняет свое направление, т.к. нужно проверить сбалансированность установленных целей. Для этого проверяется логика: как с помощью достижения целей нижних на правлений («Инфраструктура / сотрудники») будут достигнуты показатели верхних направлений («Процессы» и далее «Клиенты» и «Финансы»).
3. За выполнение мероприятий следует установить ответственность. Этот шаг называется декомпозицией: показатели проецируются на подразделения компании и в каждом подразделении назначается ответственный за них сотрудник.
4. Далее необходимо установить, как будет организован сбор данных для определения показателей. Для этого, двигаясь сверху вниз по направлениям, для каждого показателя устанавливается процесс обратной связи.
5. Завершающим шагом является создание диаграммы причинно-следственных связей, которая наглядно показывает, как взаимоувязаны цели направлений между собой. Эта диаграмма и будет прообразом стратегической карты целей (рис.3).

Разработанную систему целей и показателей нужно свести в информационную таблицу на основе четырех вышеупомянутых направлений (финансы, рынок / клиенты, внутренние процессы, инфраструктура / сотрудники). Пример информационной таблицы финансового направления приведен ниже (табл. 2).

Таблица 2. Стратегические цели и показатели финансовой перспективы

Построенная карта целей верхнего уровня компании «Радуга» учитывает разработанную стратегию. По сути это визуализация стратегии как одно из главных требований концепции ССП. Правильно представленная стратегия не должна оставлять неясности по поводу того, каковы способы достижения поставленных стратегических целей.

Концепция ССП предполагает разложение стратегической цели на подцели, которые в свою очередь могут быть также разложены на подцели, вплоть до тех, которые допускают выработку конкретных действий для их достижения. Соответственно, на следующих этапах разрабатываются карты целей для подразделений, в которых они являются декомпозицией целей верхнего уровня компании.

Таким образом, применение карты целей по методологии ССП позволяет превратить стратегию в действия. Стратегия становится повседневным делом каждого сотрудника, потому что обеспечена взаимосвязь целей и показателей ССП с показателями деятельности каждого сотрудника компании. Стратегия преобразуется в непрерывный бизнес-процесс путем постоянного мониторинга достижения целевых показателей карты и принятия оперативных мер по выяснению причин и устранению расхождений.

Роль и значение стратегического менеджмента. Виды стратегий и их характеристика. История создания и развития организации. Влияние фактора сезонность на прибыль. Уровень конкуренции в отрасли. Разработка стратегической карты турфирмы "Роза ветров".

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТЕХНОЛОГИЙ и УПРАВЛЕНИЯ имени К.Г. РАЗУМОВСКОГО»

(ФГБОУ ВПО МГУТУ им. К.Г. РАЗУМОВСКОГО)

ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА

Кафедра «Менеджмент»

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ «Стратегический менеджмент»

НА ТЕМУ: «Разработка стратегической карты (на примере коммерческой организации)»

Введение

1.2 Виды стратегии

2.2 SWOT - анализ

Заключение

Список литературы

Введение

Стратегический менеджмент это неотъемлемая часть в нашей жизни на данный момент. В переводе с английского менеджмент значит управление или организация. Менеджмент - это система программно - целевого управления, текущего и перспективного планирования организации производства и реализации продукции.

Стратегический менеджмент - это долгосрочное направление развития организации, затрагивающие факторы внутренней и внешней среды, приводящую организацию к её цели. Он предполагает не только определение главного курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации персонала организации. Это ясное представление руководства организации о будущем состоянии организации и путях достижения этого состояния.

В условиях жесткой конкуренции и резко меняющейся ситуации компании должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими во внешнем окружении. Ускорение перемен в окружающей среде, появление новых запросов и перемена позиций потребителей, подъем конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники. А также развитие информационных сетей, делающих возможным стремительное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд обстоятельств привели к внезапному возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии, общей для всех фирм, так же, как не существует общего универсального стратегического управления. Любая фирма уникальна в своем роде, вследствие этого и процесс выработки стратегии для каждой отдельной фирмы уникален, т.к. он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее становления, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и ещё множества причин. Так же есть некоторые основополагающие факторы, которые позволяют говорить об обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

Одним из таковых моментов считается тот факт, что исходной точкой стратегического управления каждой организацией является ее миссия и цели.

Цель курсовой работы - разработка стратегической карты турфирмы «Роза ветров».

Задачи курсовой работы:

Изучить роль и значение стратегического менеджмента. Виды стратегий и их характеристика;

История создания и развития организации;

SWOT - анализ;

Изучить стратегию организации;

Разработать стратегическую карту.

1.1 Роль и значение стратегического менеджмента. Виды стратегий и их характеристика

Стратегия - это долгосрочное направление развития организации, касающиеся факторов внутренней и внешней среды приводящую организацию к её цели. Это ясное представление руководства о будущем состоянии организации и путях достижения этого состояния.

Организация - это объединение людей, действие которых направлены на достижение определенных целей.

Основная роль стратегического менеджмента состоит в обеспечении баланса и координации трех составляющих процессов жизнедеятельности организации:

Получение ресурсов из внешнего окружения;

Изготовление продукта (подготовка услуги);

Реализация продукта (или услуги) во внешнюю среду.

1.2 Виды стратегии

Виды организационных стратегий можно разделить на две группы:

Стратегия функционирования;

Стратегия развития.

Стратегия функционирования связана с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя Потера можно выделить три основных варианта: лидерства в низких издержках, дифференциации, и функционирования.

Стратегия лидерства в низких издержках. Она ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии постоянных затратах, которые образуются в результате отказа от дорогостоящих программ и проектов, а так же завоевания на основе цен новых рынков. Такая стратегия может быть эффективна, если ценовая конкуренция является главной, и продукт, который выпускают, имеет стандарт или однороден.

Стратегия дифференциации. Может осуществляться многими способами. Вкусы и потребности покупателей значительно различаются и не могут быть удовлетворены стандартной продукцией, а сами потребители привязаны к организации и хорошо воспринимают различия, а продукт может быть использован по-разному. И все эти способы позволяют повысить популярность торговой марки и установить высокую цену.

Стратегия фокусирования. Основывается на выборе, одного из сегментов отраслевого рынка и достижение на нем конкурентных преимуществ путем реализации одним из двух описанных выше способов.

Если стратегия функционирования связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящие время принято разделять четыре вида этой стратегии: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.

Стратегия роста. Присуща, прежде всего, молодым организациям не зависимо от их сферы деятельности, которая стремиться в короткие сроки занять лидирующие позиции на рынке.

Стратегия умеренного роста (внутреннего или внешнего). Такая стратегия присуща организациям твердо, стоящим на ногах и действующих традиционных сферах, например автомобилестроении. Здесь имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами - в несколько процентов в год.

Стратегия сокращений масштабов деятельности или дезинвестирования. Возникает в периоды перестройки организации, когда нужно произвести ее перемену, и избавиться от всего устаревшего. В рамках стратегии сокращения происходит устранение части организации или отсечение лишних подразделений.

Комбинированная или селективная стратегия. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты организации развиваются быстро; другие - умеренно; третье - стабилизируются; четвертые -- сокращают масштабы своей деятельности.

Стратегии также могут различаться по своему характеру. Можно выделить три вида стратегии: наступательную, наступательно - оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегия выживания).

Наступательная стратегия. Чаще всего реализуется через процессы диверсификации производства.

Наступательная стратегия сложна в реализации, связана с риском, позволяет совершить прорыв узкой сфере, преодолев барьер высоких расходов и в течение 2-3 лет удерживать лидирующие позиции.

Наступательно - оборонительная стратегия. Реализуется в условиях перестройки деятельности организации, когда необходимо исправлять ее пошатнувшиеся положение. В условиях оборонительной стратегии имеет место перестройка всех сфер деятельности организации на основе жесткой централизации управления ею. Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно - оборонительная -- комбинированная стратегия; чисто оборонительный -- стратегия сокращения деятельности.

сезонность прибыль конкуренция стратегия

2.1 История создания и развития организации

«Роза ветров» - первая частная туристическая фирма в России, была основана в 1988 году. Расположена по адресу г. Москва, ул. Летниковская, д. 11/10, стр.4.

Данной предприятие по своей организационно - правовой форме является обществом с ограниченной ответственностью.

Основная деятельность предприятия - туризм.

В настоящие время это крупный холдинг, состоящий из операторской компании, собственных офисов продаж и агентств франчайзинговой сети, работающих под единой маркой «Роза ветров» в городах России.

На сегодняшний день под брендом «Роза ветров» работает более 200 туристических агентств по всей России. За 25 лет деятельности приобрела большой бесценный опыт в обслуживании российских и иностранных туристов, как за рубежом, так и на территории России.

Основными направлениями деятельности фирмы являются:

Осуществление туристической деятельности как внутри Российской Федерации, так и за рубежом;

Организация и обеспечение визовой поддержки;

Оформление заграничных паспортов;

Организация индивидуальных и групповых туров;

Организация транспортного обслуживания, в том числе бронирование билетов на все виды транспорта;

Обеспечение проживания туристов в любой стране мира, в том числе бронирование гостиничных номеров;

Организация туров, связанных с обучением и профессиональной деятельностью.

2.2 SWOT - анализ

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT- анализ.

SWOT - анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, и он дает комплексную оценку.

Внутренние факторы

1. Сильные стороны

Высококлассные специалисты;

Надежные и постоянные поставщики;

Наличие достаточных финансовых ресурсов;

Снижение цены при высоком уровне обслуживания и прочной конкурентной позиции позволит привлечь новых конкурентов;

Способность к инновациям, широкий ассортимент услуг;

Выход на новые рынки;

Удачное месторасположение;

Большой период работы на рынке;

Хорошая репутация со стороны потребителей.

2. Слабые стороны

Внешние факторы

1. Благоприятные возможности

Выход на рынки других регионов;

Уверенность в отношении конкурентов, высокий рост рынка;

Темпы инфляции;

Демографические условия;

Приход новых конкурентов;

3.1 Описание действующей стратегии организации

Миссия - это определение перечня направлений деятельности организации, причина создание и функционирования данной организации.

Хорошо сформулированная миссия проясняет, то чем является организация, какой она стремиться быть, а также показывает отличия данной организации от других ей подобных.

Туристическая фирма «Роза ветров» организует замечательный отдых своим клиентам, предоставляя различные услуги и организационные программы. Но, несмотря на экономическое положение в стране, услугами фирмы население пользуется. Число клиентов постоянно растет, и руководство прогнозирует увеличение числа постоянных потребителей.

Фирма уверена в своей популярности, так как турпродукты, предложенные покупателю, дают возможность познакомиться с историей традициями страны, посмотреть на ее достопримечательности.

«Роза ветров» продолжает заботиться о своих клиентах и создаст все условия для полноценного отдыха за рубежом и в пределах страны, расширять ассортимент услуг и улучшать их качество.

МИССИЯ ТУРФИРМЫ: «Удовлетворить потребности клиентов по доступным ценам качественных туристических услугах, соответствующих международным стандартам».

Организация имеет свое существование благодаря сфере туроператорской деятельности по внутреннему туризму, международно-выездном, международно-въездном, так как это является уникальным и разработанным специально для потребителя. Работая с самыми надежными и хорошо зарекомендованными себя партнерами, турфирма обеспечивает своих туристов качественным и запоминающимся отдыхом.

Обеспечить стабильные и качественные услуги;

Получение прибыли и рост доходов за счет продажи туров и организации услуг основных и дополнительных;

Совершенствовать механизм мотивации качества труда работников;

Повышать ассортимент услуг и обслуживания;

Установить партнерские взаимоотношения с поставщиками продукции.

4.1 Разработка стратегической карты организации

Стратегическая карта - диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей и причинно - следственных связей между ними.

При разработке стратегической карты ООО «Роза ветров» определяются стратегические цели по следующим составляющим: финансовая, клиентская, внутренние бизнес - процессы, .

1. Финансовая составляющая. Описывает материальные результаты стратегии при помощи финансовых показателей: рост доходов, производительность, расширения возможностей для получения доходов.

2. Клиентская составляющая. Определяет предложение потребительских ценностей для клиентов. Оно определяет четкое соблюдение условий, поддержка имиджа компании, сохранение клиентской базы, и привлечение клиентов.

3. Внутренние бизнес - процессы. Определяет несколько бизнес процессов, которые создают потребительскую ценность и предоставляют ее клиентам.

4. Составляющая обучение персонала и развитие организации. Отражают насколько, повышены профессиональные качества сотрудников.

Таблица 1 Стратегические цели ООО «Роза ветров»

Таблица 2. Стратегическая карта турфирмы «Роза ветров»

Финансовая составляющая

Клиентская составляющая

Внутренние бизнес - процессы

Обучение персонала и развитие организации

Заключение

На сегодняшний день турфирма «Роза ветров» является одной из самых известных турфирм, так как большой выбор разнообразных туров имеет большую клиентскую базу. Так же является ведущим туроператором по России.

В результате изучения теоретических особенностей стратегического менеджмента были выявлены роль и значение стратегического менеджмента, и виды стратегий. И таким образом была разработана следующая миссия турфирмы «Роза ветров»: «Удовлетворить потребности клиентов по доступным ценам качественных туристических услугах, соответствующих международным стандартам».

При проведении SWOT - анализа, который позволил выявить сильные и слабые стороны деятельности турфирмы, по сравнению с конкурентами.

Слабые стороны и угрозы турфирмы:

Влияние фактора сезонность на прибыль;

Темпы инфляции;

Возможность экономического кризиса;

Уровень конкуренции в отрасли турфирмы;

Распределение доходов населения;

Демографические условия;

Приход новых конкурентов;

Изменение во вкусах потребителей.

В заключение моей курсовой работы можно сделать вывод, что данной турфирма, по моему мнению, хорошо развита и существует за счет продажи туров и реализации дополнительных услуг.

Список литературы

1. Стратегический менеджмент - Б. Т. Кузнецов, 624 с., Издательство: Юнити-Дана, 2007 г.

2. Лапин А. Н.Стратегическое управление современной организацией/ А. Н. Лапин // Управление персоналом. - 2004

3. Басовский Л.Е.Менеджмент: учебное пособие для вузов / Л.Е. Басовский. М.:ИНФРА-М, 2000.

4. Панов А. И.Стратегический менеджмент: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации»/ А. И. Панов, И. О. Коробейников. - М.: ЮНИТИ,2004.

Размещено на Allbest.ur

Подобные документы

Основные задачи стратегического менеджмента. Характеристика организации, технико-экономические показатели ее деятельности. Анализ факторов макроокружения и среды непосредственного окружения. Разработка миссии, ценностей, стратегии и целей организации.

курсовая работа , добавлен 19.06.2012


Разработка системы сбалансированных показателей для некоммерческой организации AIESEC. Определение стратегической цели, инициативы и показателей эффективности. Реализация стратегических целей и карты для организации AIESEC в системе BSCDesigner.

дипломная работа , добавлен 18.10.2016


Анализ внешнего окружения, конкурентных сил. Классификация и ранжирование проблем предприятия. Анализ миссии и стратегического видения компании. Разработка элементов сбалансированной системы показателей: формирование корпоративной стратегической карты.

курсовая работа , добавлен 24.05.2017


Сущность и составляющие стратегического менеджмента. Анализ управления, среды, конкурентных преимуществ турфирмы. Прогнозирование развития организации. Разработка ценовой политики и стратегии конкуренции. Оценка эффективности стратегического планирования.

курсовая работа , добавлен 11.04.2013


Формирование стратегии развития ОАО "Макфа". Анализ внешнего и внутреннего окружения. Классификация, ранжирование проблем организации. Разработка элементов и каскадирование сбалансированной системы показателей. Создание корпоративной стратегической карты.

курсовая работа , добавлен 05.03.2014


Миссия, характеристика услуг, положение на рынке, конкурентные преимущества, прибыльность и рентабельность компании. Анализ внешнего окружения в формировании стратегии, ключевых факторов успеха, возможностей, угроз. Разработка модели стратегической карты.

курсовая работа , добавлен 27.03.2016


Общая характеристика стратегического управления предприятием. Особенность и эффективность стратегического менеджмента, его этапы, недостатки и ограничения. Оценка и контроль стратегии. Особенности стратегической деятельности торговой сети "Грант".

курсовая работа , добавлен 12.03.2009


Процесс стратегического менеджмента. Пять задач стратегического менеджмента. Формирование стратегического видения, постановка целей, разработка стратегии. Направление развития компании. Разработка стратегии организации на примере компании McDonald"s.

курсовая работа , добавлен 22.09.2010


Характеристика методологии стратегического планирования деятельности предприятия. Анализ стратегической ситуации "Центра "Близкие люди": оценка слабых и сильных сторон, угроз и возможностей для развития, разработка целевой установки, анализ конкурентов.

курсовая работа , добавлен 20.01.2013


Понятие стратегической конкуренции, ее разновидности, принципы и этапы реализации. Модель пяти конкурентных сил М. Портера: сущность и содержание, направления исследования. Разработка предложений по совершенствованию стратегий конкурентной борьбы.

После этапа определения и выбора стратегических целей, следует перейти к определению связей между целями – построению стратегической карты. В чём практическая польза от построения стратегической карты:

• определяет связи между различными целями, важным аспектом является определение силы этих связей.
• объясняет изменение возникающие в данной системе, и взаимное влияние на другие цели.
• способствует лучшему восприятию и пониманию связей между элементами стратегической карты.

Построение стратегической карты предлагается провести по следующей методике:

• определение связей
• выделение стратегически важных связей, определение силы влияния
• Документирование связей и занесение в КИС.

Перед началом работы предлагаю обратить внимание на следующие моменты: Стратегическая карта это система.
Термин «система» используют в тех случаях, когда хотят охарактеризовать исследуемый или проектируемый объект как нечто целое (единое), сложное, о котором невозможно сразу дать представление, показав его, изобразив графически или описав математическим выражением (формулой, уравнением и т.п.), и желают подчеркнуть, что это что-то большое, сложное и при этом целое, единое. Понятие системы подчеркивает упорядоченность, целостность, наличие определенных закономерностей. Существует несколько десятков определений этого понятия.

[Теория систем и системный анализ в управлении организациями: Справочник: Учеб. пособие / Под ред. В.Н. Волковой и А.А. Емельянова. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 848 с]

Система – некоторое множество взаимосвязанных объектов, организованных связями в некое единое целое. [Википедия]

Черняк Ю.И. дополняет определение понятием наблюдателя: «Система есть отражение в сознании субъекта (исследователя, наблюдателя) свойств объектов и их отношений в решении задачи исследования, познания».

Определение связей предлагается провести по методу «причина-следствие», для этого нужно построить форму:

Для каждой цели заполняется форма, на выходе мы получаем математическую модель, в которой при изменении одного элемента изменяется система.

Существует два пути представить форму на совещании и в процессе обсуждения заполнять форму. Или же раздать каждому участнику формы, и потом в процессе обработки выделить средние значения по каждой цели. Т.к. этот метод можно описать как «мозговой штурм» – «экспертные оценки» можно привлечь больше экспертов.

Несомненно, данный метод наиболее полный и сложный, возникает погрешность субъективности. Упростить метод можно ограничившись примечаниями о том, положительный или отрицательный эффект окажет изменение одной цели относительно другой. Можно использовать модель Пробста Гомеза:

Так же в этой модели определен временной характер связей.

Т.к. даже в классической модели для коммерческой организации Нортон и Каплан определяют финансовую перспективу на высший иерархический уровень, можно определять связи со стороны, как определённая цель влияет на финансовые цели.

Тем не менее по какому пути не пойти, результатом станет карта целей с множеством связей.

На выходе получается карта с множеством причинно следственных связей, конечно такую карту следует оставить но применять её не стоит, наличие множества связей отвлекает от стратегически более важных, и не воспринимается участниками особенно на операционном уровне.

Следующим шагом следует оставить только самые важные связи стратегического характера, если была проведена работа с формой с коэффициентами влияния, то задача упрощается, следует оставить только те цели которые обладают более стратегическим характером и оказывают наиболее сильное влияние на другие цели.

Так же следует упомянуть, что определение корреляции между целями и их связями вопрос достаточно субъективный, если раздать каждому менеджеру исходную карту, то во многих случаях, выбор более важных взаимосвязей будет разным, каждый менеджер концентрируется на своей зоне ответственности. На этом шаге главным является консенцусс между всеми участниками и баланс в взаимосвязях.

Приведу пример стратегической карты компании Crown Castle. Crown Castle International - ведущий мировой провайдер беспроводной связи и трансляционных инфраструктур. Компания арендует вышки, берет в лизинг антенны и предоставляет свои возможности известным поставщикам информационных и коммуникационных услуг, а также телерадиовещательным компаниям, в том числе British Telecom, Verizon, Cingular, Vodafone, T Mobile (Deutsche Telecom), а также ВВС, для которой обеспечивает полный спектр услуг по телевещанию. Crown Castle обслуживает более двух третей рынков США и 90% британского и австралийского населения. Выручка корпорации за 2009 г. составила 1685 млн дол.

В 2003 году при участии окружных отделений стратегическая карта была пересмотрена, компания направила все усилия на достижение операционного превосходства и децентрализацию менеджмента. Стратегическую карту немного изменили, что бы более наглядно продемонстрировать важнейшие направления деятельности. Результатом стала более доступная для сотрудников стратегическая карта, которая стала их путеводителем в реализации стратегии.

Например в компании ввели новую цель; «Углублять знания о потенциале использования активов» Имея больше обновлённой информации о вышках (доступное пространство и технические спецификации) компания может максимизировать их эффективность и улучшить обслуживание клиентов. Поскольку клиенты ценят, когда время простоев и отключений сведено к минимуму, цель «создавать и совершенствовать основные мощности и вспомогательные процессы для максимизации эффективности» становится более понятной, ровно как и цель «Своевременно выполнять NOTAM (заявки о неисправностях). [Золотые страницы. Лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей: сборник статей, М.Горский А. Гершун, 2008, М Олимп-бизнес]

Т.к. выручка корпорации выросла с 900 млн.долл. в 2003 до 1685 млн дол. в 2009, рост составил почти 90%, можно сделать вывод о том что стратегия компании реализуется правильно.

Другой пример стратегической карты у компании Wendy’s

Эта карта понятна как топ менеджерам, так и 18 летним работникам компании. После внедрения ССП коэффициент текучести кадров снизился с 170 до 118%, средний показатель по отрасли 250%. Все эти изменения позволили увеличить выручку компании с 328 млн. долл. в 2005г. до 1822 млн. долл. В 2008 г. рост 455%

Возможно использование и двух вариантов стратегических карт, одна ля топ менеджмента, и более наглядный для нижних уровней управления. Главное что бы карта была понятна всем участникам.

На выходе должна получиться сама стратегическая карта, диаграмма стратегической карты с причинно следственными связями, паспорта причинно следственных связей цели. В идеале получится интерактивная модель, где можно использовать сценарный подход.

Следующим шагом после построения стратегической карты, является определения показателей и их целевых значений по которым будут определяться степень достижения самих целей. Автор предлагает использовать совещания-семинары с участниками проекта, так же к процессу должны быть привлечены ответственные специалисты, которые будут непосредственно заниматься расчетом и контролем, что бы при реализации самого проекта не возникали проблемы, по определению каких либо данных. Конечно при выборе показателей, в каждой отдельной перспективе должны в большей степени участвовать специалисты разных отделов, финансовая – финансовый сектор, клиенты – маркетинг и тд. Какие же проблемы могут возникнуть на этом этапе?

– Проблема с измеримостью целей.

Эта проблема лежит в двух плоскостях, многие менеджеры считают что некоторые цели невозможно измерить. Особенно нефинансовые. И второе, как утверждает Майкл Хаммер – некоторые компании измеряют то что просто мерить.

Например какие показатели нужны что бы оценить цель: «Увеличение квалификации сотрудников» оказывается достаточно просто, отдел персонала каждые пол года проводит тестирование сотрудников, на основе этого, показатель Процент квалифицированных сотрудников высчитывается достаточно легко. Но не стоит забывать за счет каких ресурсов будет выполняться данная цель, «затраты на обучение персонала»

– Не следует пользоваться показателями, которые взывают сомнения, например «доля рынка» не все частные агентства могут оценить этот показатель адекватно, своими силами в некоторых отраслях это сделать практически не реально, практически в каждой отрасли существуют авторитетные аналитические агентства, к примеру Nielsen, этим данным можно доверять.

Следует задаться вопросом: «На основе каких показателей мы поймем, что цель достигнута?»

По итогом работы должны быть определены показатели для каждой цели, см. рис.

Наименование цели:

Измеряющие показатели

Мало кого из руководителей оставляет равнодушным такой документ, как «Стратегическая карта». Кто-то связывает с ней надежды на гарантированную реализацию стратегических планов, кто-то испытывает негативные эмоции из-за упрощенного и мало эффективного влияния на достижение поставленных целей. Различные электронные справочники нам говорят, что это универсальный инструмент, который позволяет гарантировать реализацию стратегии, какой бы сложной и амбициозной она ни была. Давайте разберемся, на что же действительно мы можем рассчитывать.

Предназначение и суть инструмента

В 1990 году в институте Нолана Нортона Девид Нортон и Роберт Каплан проводили исследование на тему «Показатели деятельности организации будущего», в котором участвовали представители крупных и успешных компаний. Их совместный труд был нацелен на поиск причин слабой реализации хороших стратегий, а результатом стала концепция, известная сегодня как Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard или BSC)Каплан Роберт С. Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию. ЗАО «Олимп-Бизнес». Москва. 2003. — 210 с. .

Главная идея концепции состоит в том, что в основном предприятия ограничиваются планированием финансовых показателей, не углубляясь в то, как эти показатели могут быть достигнуты: откуда возьмется рост доходов, новое качество или новые рынки. Разработка стратегической карты по методу BSC позволяет углубиться в подсистемы, которые управляемы и создают возможности для достижения рыночных и финансовых целей.

Секрет метода BSC заключается в построении специфической модели – карты с последовательным продумыванием критических условий реализации целей, которые устанавливает принятая в компании стратегия. Разумеется, если в компании нет четко сформулированной стратегии, такая карта если и будет построена, то формально и никаких чудес от неё ожидать не стоит. Предположим, руководство компании определило набор стратегических задач. Для их успешной реализации лучшим вариантом действий будет закрепление ответственности за достижение каждой цели. Подобное закрепление производится как на уровне подразделений, так и для отдельных сотрудников через ряд устанавливаемых показателей.

Если людям окажется выгодно выполнять поставленные задачи, то они станут неукротимой движущей силой в реализации стратегии. Сложность состоит в том, чтобы все, начиная от заместителя директора и заканчивая слесарем, увидели свою роль в реализации новых целей. И тут нам на помощь приходит предложенная Д. Нортоном и Р. Капланом логика – выстраивать причинно-следственную цепочку целей по 4 зонам, называемым в методике перспективами.

1. Финансы.
2. Клиенты (или Рынок).
3. Внутренние бизнес-процессы.
4. Обучение и развитие (или Персонал и системы).

Ниже на схеме отражена последовательность вопросов, которая позволяет планомерно выстроить сверху-вниз и выйти на необходимые ресурсы и технологии, использование которых обеспечит исполнение рыночных и финансовых целей. При таком подходе появляется понимание, как развиваются внутренние механизмы и компетенции компании. Реализация стратегии, записанной в формате стратегической карты, должна начинаться «снизу-вверх» – сначала создаются возможности на уровне персонала, корректируются бизнес-процессы, а за ними следуют успехи на рынке и дополнительные доходы.

Логика построения стратегической карты

Логика и пример построения стратегической карты

Для большей наглядности и управляемости карта должна содержать кроме целей еще и критерии их достижения – показатели. При этом у одной цели может быть несколько показателей, характеризующих ее с разных сторон. А вот у двух целей не должно быть одного и того же показателя, так как мы не сможем различить в системе учета их достижение.

Важно, что показатели могут быть не только «жесткими», отражающими конкретные величины объемов производства, но и «мягкими» – характеризующими качественные состояния процессов. Например, удовлетворенность, непосредственно качество, компетентность и пр. Мягкие показатели сложно измерить, а в абсолютных величинах они еще и многофакторны, субъективны. В то же время именно они создают внутреннюю движущую силу бизнесу. В этом случае прибегают к индексам, рейтингам и относительным величинам. Например, индекс удовлетворённости клиентов можно измерять долей клиентов, получивших услугу и оценивших её положительно по заданной шкале.

Жестких требований к дизайну карты методика не устанавливает, ключевое требование – это наличие перечисленных выше блоков (перспектив), которые должны быть расположены в представленном порядке. Цели рисуют обычно в виде овала, показатели размещают в прямоугольниках. Стрелками соединяют цели между собой, отражая логику их взаимосвязи, а пунктирной линией – с показателями, чтобы указать, какие критерии заданы для контроля достижения целей. Показатели между собой не соединяются. Условный пример реализации стратегии выхода на рынок с новой продукцией представлен на рисунке ниже.

(нажмите для увеличения)

Еще одно из весомых требований подхода – это необходимость добиваться сбалансированности как целей, так и показателей. Но авторы не дали каких-либо точных пояснений, что и как балансировать. Поэтому требование сбалансированности выполняется условно: в каждой перспективе должно быть примерно одинаковое количество целей и показателей (за исключением финансовой – там их может быть меньше). Показатели должны быть как жесткие, так и мягкие и, по возможности, в них должны учитываться разные стороны деятельности предприятия.

Данный подход к документированию стратегии считается сегодня одним из самых популярных, поскольку:

• является простым;
• не требует специализированных систем для разработки;
• схема наглядна и понятна персоналу;
• служит способом встроить задачи по реализации стратегии в действующую систему мотивации;
• хорошо подходит менеджерам проектов.