Схема бизнес процесса для нетерпеливых. Что такое бизнес-процессы предприятия

Многие предприниматели, независимо от размера и вида их бизнеса, слышали о понятии бизнес-процесс. Важность этих слов приходит рано или поздно к руководителям каждого предприятия, но лучше всего, если это случится на этапе его становления или даже в момент рождения замысла будущего дела. В этой статье мы не только познакомимся с понятием «бизнес-процесс», но и рассмотрим, как на практике его применить так, чтобы обеспечить рост производства.

Понятие бизнес-процесса

Для начала определим, что такое процесс в принципе. Итак, простой пример. Выпал снег, потом он растаял, затем ударил мороз, пешеходы падают, автомобили сталкиваются друг с другом на дороге. Это погодное явление, называемое зимний гололед. А если взять немного глобальнее: выпал снег, пролежал 3 месяца, растаял, выросла трава, распустились листья, зацвели цветы, созрели фрукты, выросли овощи, полетели листья, пришли холода, выпал снег. И вот это уже процесс под названием «смена времен года».

Что отличает явление от процесса? Явление – разовое состояние чего-либо, а процесс – это повторяющиеся в каждом индивидуальном случае проявления, взаимосвязанные между собой.
Точно также определяется бизнес-процесс. Все отдельные части производства совмещаются, получается на выходе готовый продукт. Совмещение отдельных финансовых частей на выходе дает прибыль. Совмещение мероприятий с персоналом дает сплоченный профессиональный коллектив, а совмещение всех информационных потоков дает рождение новых технологий.

Следовательно, бизнес-процесс – это комплекс мероприятий, процедур, операций, действий, которые регулярно повторяются и ведут к определенному результату, который иначе называется цель бизнеса. При выполнении всего, что подразумевает бизнес-процесс, всегда используются те или иные ресурсы: человеческие, т.е. кадровые, сырьевые, технологические, технические, информационные, финансовые и пр. Бизнес-процесс формирует продукт, который должен обязательно иметь определенную ценность для потребителя, владельца индивидуального предприятия, для сотрудников.

Моделирование бизнес-процесса и его осуществление должен проводить один человек, это начальник, директор, руководитель проекта или сам предприниматель. Но всегда один! Если руководителей одного процесса несколько, то он распадется на столько частей, сколько лиц будет им командовать, как бы они гордились, что у них «дружная и сплоченная» команда. Бизнес-процессы организации, которых всегда присутствует не менее 10, всегда управляются ответственными лицами. Но бизнес-процесс основной, включающий множество мелких, должен управляться одним человеком – генеральным директором, управляющим предприятием, владельцем. Только так предприятие может выйти на более организованные, грамотные и современные пути развития.

Классики менеджмента бизнес-процесс определяют по-разному, но, в принципе, все определения говорят об одном и том же:

• бизнес-процесс — это комплекс операций, следующих одна за одной в строгом порядке, которые направлены на трансформацию входящих материалов и информации в конечный продукт, представляющий ценность для клиента;
• бизнес-процесс — это создание ценности (не цены!) для потребителя, который выражается для владельца в получении прибыли;
• бизнес-процесс — это взаимосвязь нескольких производственных функций и совокупность действий, которые характеризуются входящими ресурсами, конечным результатом – продуктом, отвечающим требованиям клиента;
• бизнес-процесс — это преобразование входящих ресурсов в продукт на выходе всего процесса, это есть реализация единой, главной функции бизнеса, которая приводит к выполнению основной цели;
• бизнес-процесс — это совокупность действий, следующих в строгой очередности, цикличности, решающих конкретную задачу предпринимателя.

Три характеристики бизнес-процесса

Любой бизнес-процесс имеет три основные характеристики, которые отражают его сущность, то есть отвечают на вопрос – зачем именно этот процесс необходим на предприятии. Если хоть одна характеристика не работает на достижение единой цели бизнеса, то можно считать. Что бизнес процесс «буксует» или, того хуже, ввергает бизнес в убытки или приближает к нулю.

1. Бизнес-процесс и его стоимость. Этот параметр всегда должен стремиться к минимуму. К примеру, производство бумажных салфеток обходится заводу в расчете на одну пачку в 30 копеек. Если бизнес-процесс работает постоянно, грамотно, взвешенно, то инженеры, технологи. Дирекция и простые рабочие будут придумывать такие действия и мероприятия, чтобы этот показатель снизился до 20 копеек, к примеру, при полном сохранении высокого качества продукта и скорости его выпуска. Все уже поняли, что речь идет о снижении себестоимости, которая дает прирост общей прибыли. Следовательно, увеличатся зарплаты, инвестиции в развитие и новые проекты. Если руководитель внимательно относится к этой составляющей бизнес-процесса. То успех предприятию обеспечен.

2. Бизнес-процесс и длительность. Этот показатель всегда должен иметь тенденцию к сокращению. Помните историю Форда? На чем он заработал свои миллионы? Он придумал конвейер, существенно сократив время на сборку автомобилей. Потрясающей красоты и надежности авто появились уже потом, а началом всему было увеличение скорости бизнес-процесса, в данном случае производственного. Чем быстрее идет процесс, тем больше производительность производства, тем большее количество товара попадет на склад, будет продано. Это означает увеличение общей прибыли за конкретный временной отрезок, образование n-ной суммы на увеличение зарплат, инвестиции в развитие и пр. и пр., смотри пункт первый.

3. Бизнес-процесс, как средство удовлетворенности ожиданий клиента. Постоянно должно расти качество выпускаемого продукта или предоставляемой услуги. Если оно повышается, и информация об этом регулярно доводится до клиента (реклама должна быть вашим постоянным спутником), то количество совершенных покупок увеличивается. Следовательно, за конкретный временной отрезок получается больше прибыли со всеми вытекающими положительными последствиями, изложенными нами в предыдущих двух пунктах.

Виды потребителей результатов бизнес-процессов

Каждый бизнес-процесс имеет своего потребителя, который с успехом пользуется его плодами. Определение характера потребления также имеет практическое применение в работе. Внешние потребители – это все, кто не работает на вашем предприятии, а внутренние – ваши работники. Потребители предъявляют основные требования, которые обуславливают моделирование бизнес-процесса.

Рассмотрим пример. Вы производите веники и имеете прибыль. Чтобы получить ее еще большую, вы анализируете, корректируете ваши бизнес-процессы. Ваши потребители – пожилые люди, у которых нет средств на «волшебные» швабры и пылесосы, или граждане скромной состоятельности любого возраста. Они будут диктовать требования к бизнес-процессу, то есть они захотят, чтобы веники были более долговечными, крепкими, эластичными, дешевыми. А еще они захотят скидку на новый веник, если принесут вам старый. Следовательно, для повышения продаж, вы будете стремиться удовлетворить все требования внешнего потребителя.

Но, если вы начнете производить прочные веники, то к вам станут реже приходить покупатели, и вы не выполните требования внутреннего покупателя, то есть не обеспечите зарплатой сотрудников, не сможете заплатить налоги, так как государство тоже ваш потребитель, точнее – потребитель ваших денег, оно также заинтересовано в оптимизации ваших бизнес-процессов.

Внутренние потребители, конечно, требуют не только денег, но и других ресурсов. К примеру, приобретение качественного сырья – важное требование сотрудников цехов и отдела качества. Для этого требуется отдельный бизнес-процесс «работа отдела закупок».

Получается, что в анализе видов потребителей важно найти ту золотую середину, которая будет воплощением требований и тех, и других. Сделать это непросто, но этот процесс лучше всего планировать совместно с маркетологами и экономистами. Маркетологи расскажут о характеристиках идеального продукта с помощью анализа 4р — 4с, а экономисты просчитают выгоду от планируемых шагов. В результате вы выстроите бизнес-процесс работы с потребителями внутренними и внешними.

Виды бизнес-процессов

Бизнес-процесс в целом опытные теоретики для упрощения понимания разделили на два вида – основные, о которых, как правило, вспоминают прежде всего, и вспомогательные, которые призваны поддерживать основные.

Если взглянуть с этой точки зрения на производство, то какой главный вспомогательный процесс у него есть? Продажи, так как без них произведенный товар лежал бы на складе и никакой прибыли бы не принес. Но если взять производство и продажи. Как два основных процесса, то вспомогательными будут кадровая работа, система снабжения, работа бухгалтерии, экономического отдела, научной лаборатории и пр. Важность каждого бизнес-процесса следует рассматривать в отношении к какому-либо другому процессу, так как они не существуют обособленно, только в общей системе.

На практике также важно определить верно, какой бизнес-процесс является главным, а какой вспомогательным, чтобы расставлять приоритеты. Это порой приносит колоссальную пользу для предприятия. Вам знакомы заявления бухгалтерии, что у них маленькая зарплата, что они должны ездить на курсы повышения квалификации, что к ним надо приглашать консультантов, возить на служебном автомобиле и многие другие? Я сталкивалась с такими деятелями в сфере финансовых бумаг, вы, уверена, тоже. И сколько руководителей идет на эти условия, лишь бы в бухгалтерии был порядок. Но поверьте, что как раз в таких бухгалтериях нет никакого порядка, только видимость важности!

Сотрудникам необходимо объяснить, что не предприятие создано для того, чтобы им предоставить работу и держать над ними корону, а они пришли на предприятие, чтобы помогать ему жить стабильно и в рамках закона, в полном соответствии с требованиями к документации. И чем строже вы поставите этот вопрос, тем меньше проблем у вас найдет очередная проверка, тем продуктивнее будет идти общий бизнес-процесс.

Кроме того, общий бизнес-процесс включает еще и сопутствующие, обеспечивающие, управляющие и процессы развития.

Сопутствующие процессы – это совокупность повторяющихся мер, действий, которые ориентированы на производство, сопутствующее главному. Они точно также приносят доход самостоятельно, и увеличивают доход от основного товара или услуги. Описание бизнес-процессов: транспортная компания закупает шины для своего автопарка, кроме этого торгуют этими шинами на рынке своего города. Шины приносят доход от продаж, и помогают приносить доход от грузоперевозок.

Обеспечивающие процессы – предназначены для обеспечения бесперебойной работы всех других процессов бизнеса. Это масса мини-процессов в службе персонала, в финансовых структурах, в службах закупки, инженерных, технических разработок, хозяйственных отделов.

Управление является отдельным видом, входящим в общий бизнес-процесс, и охватывает все процессы предприятия, составляет из них единую картину, которая представляет четкое видение движения компании в целом. Управленческие процессы делятся на планирование, формирование и выработку стратегии, миссии, грамотную расстановку сил и ресурсов на предприятии.

Бизнес-процесс развития – самый интересный в разработке и осуществлении процесс. Он предполагают формирование новых направлений, создание мини-процессов. В результате появляются новые производственные линии, реализовываются технологические идеи, внедряются рацпредложения, создаются разновидности продукта, и многое другое.

На самом деле классификация и моделирование бизнес-процессов может быть осуществлена и по-другому, индивидуально, исходя их особенностей компании. Теперь о практическом применении этой теории. Что изменится, если вы проведете анализ бизнес-процесса и определите, к какому виду относится та или иная деятельность вашего предприятия? В зависимости от глубины анализа измениться может многое. Составьте список всех названных и рассмотренных нами видов бизнес-процессов. Напишите, какие у вас на предприятии ярко выражены, а какие недостаточно реализуются или вообще отсутствуют. Подумайте, почему у вас не реализовываются тот или иной бизнес-процесс, к примеру, процессы развития? Возможно, вы не уделяете этому должного внимания и без развития вы живете, на первый взгляд, неплохо.

Если вы заинтересованы в сохранении своих позиций на рынке, то вам нельзя даже мысли допускать, что у вас все нормально, потому что конкуренты в два счета сделают вашу жизнь не нормальной за счет внедрения новинок в технологиях и выпуска новых продуктов. Практический совет в этом случае один: если вы сами не поняли наличие проблем, если у вас отсутствует определенный бизнес-процесс, обратитесь к консультантам. Или найдите в интернете литературу по этому поводу. Обучение и изучение новых бизнес-приемов будет вам однозначно полезно, каким бы знающим на фоне коллег в вашем населенном пункте вы не выглядели. В любом случае недостаточное развитие одного из процессов говорит о проблеме в бизнесе, и на него необходимо сделать акцент.

Модель бизнес-процессов

Модель бизнес-процесса – это наглядное его изображение, которое создается для последующей работы с ними. В модель входит словесное описание бизнес-процессов, таблицы, графики, схемы, показатели, данные и многое другое. Практическое воплощение моделей предполагает создание шаблона, который заполняется при введении нового процесса. Документ должен включать в себя бизнес-процесс в виде схемы, список реквизитов, которые используются при составлении описания, схемы данных, привлеченных из бухгалтерских отчетов, указывается руководитель процесса, исполнители различных задач, планы по выполнению и сроки выполнения этих задач.

Моделирование бизнес-процесса в каждой организации может генерировать свои пункты шаблона, но в любом случае они должны отражать следующие моменты: этапы работ, процедуры и функции, которые предполагает бизнес-процесс, последовательность выполнения работ, кто и каким образом контролирует выполнение задач, кто назначается исполнителем. Также в шаблоне модели необходимо отразить перечень входящих и исходящих документов и информации, которые будут использованы и будут появляться на выходе процесса. В особой таблице следует заложить информацию о необходимых ресурсах, которые понадобятся для выполнения задач, желательно с указанием стоимости и количества.

В ходе выполнения работ в рамках процесса обязательно необходима отчетная документация, доступная и понятная всем участникам процесса. Это также надо отразить в шаблоне с приложением форм, образцов. Цель бизнес-процесса обязательно должна присутствовать в документе, а также конкретные и измеримые показатели, по которым можно будет судить о выполнении поставленных задач.

При создании шаблона можно пользоваться понятием «точка бизнес-процесса», это название каждого элемента модели. Исполнитель – точка, ключевой узел – точка, время исполнения – точка, и так далее.

Оптимизация бизнес-процессов

Это важнейшая часть работы в процессном подходе к производству. Процессы определить совершенно недостаточно, необходимо с ними постоянно работать для того, чтобы от них был явный экономический эффект. Этот бизнес-процесс называется оптимизацией. Он предполагает устранение недостатков и усиление преимуществ предприятия.

Оптимизация планируется, закрепляется нормативными документами и внедряется в производство. С ее помощью можно уменьшить количество несоответствий и ошибок в управлении, снизить затратную часть производства, повысить общую прибыль, уменьшить время, затрачиваемое на выпуск единицы продукции, разработать меры по выходу из финансового кризиса и пр. Оптимизации, в основном, подлежит основной бизнес-процесс или его ключевые точки, тогда эффект будет быстрым и очевидным.

Оптимизированное моделирование бизнес-процесса должно проводиться поэтапно, четко и последовательно. Начинается оно с исправления и коррекции узких функциональных моментов, постепенно переходит и на крупные потоки. Риски при оптимизации весьма умеренные с возможностью вернуться к прежнему курсу. Время, затрачиваемое на проведение мероприятий по оптимизации процессов, как правило, минимальны.

Оптимизированный бизнес-процесс предполагает изменение структур предприятия и их взаимосвязей и подчинения. Функции одного подразделения могут быть возложены на другое, что должно привести к улучшению взаимодействия между отделами. И все перечисленные меры способствуют повышению имиджа, конкурентоспособности предприятия, к увеличению продаж и прибыли.

Но не забудьте, что прежде, чем начать что-то оптимизировать, должна быть создана схема бизнес-процесса, надо ее проанализировать, сформулировать особенности, задачи и пр., и только потом можно что-то в ней менять, что приведет к улучшению работы.

Один из важных моментов оптимизации – реакция персонала на все эти действия. Оптимизация – это однозначные изменения в рабочем процессе. А любые изменения, включая и положительные, принимаются людьми негативно. Ведь они вначале видят перемены, и только спустя какое-то время понимают, что это на пользу! Бизнес-процесс предполагает информирование коллектива о происходящих изменениях.

Большую пользу играет привлечение на свою сторону лидеров подразделений – как должностных лиц, так и неформальных. Если вы им обозначите пользу от происходящего, то на местах они уже без вашего участия создадут определенный положительный настрой и бизнес-процесс пойдет быстрее. А размещение информации в общем доступе (показатели, зарплаты, премии и количество проданного товара, и другие данные) поможет еще больше сформировать лояльность к бизнес-процессам.

Бизнес-процесс – тема очень объемная, но если после прочтения этой статьи вы начали анализ своей работы и поиск основных и вспомогательных процессов, это уже хорошее начало большого пути, который называется «бизнес-оптимизация». А ее плоды не заставят себя ждать, удачи вам, уважаемые предприниматели!

Е.Щугорева

В дополнение просмотрите вебинар бизнес-консультанта Михаила Рыбакова «Как описать процессы своей компании»:

Facebook Twitter Google+ LinkedIn

Схема бизнес процесса отражает его суть и механизм работы. Создать схему, само по себе не очень сложно. Достаточно понимать на какие вопросы должна отвечать схема и придерживаться алгоритма создания. Если вам не терпится приступить к созданию моделей или вы не знаете с чего начать – эта статья для вас.

Хочу напомнить, что перед тем, как начать описывать бизнес процессы, необходимо . компании – платформа, с которой необходимо начинать.

Алгоритм, который я здесь привожу, будет полезен тем, кто только собирается описывать бизнес-процессы. Для тех, кто проходил у меня обучение, статья будет отличным повторением пройденного))))

Схема бизнес процесса – инструкция для нетерпеливых

1 – Задайте границы процесса

Каждый бизнес процесс начинается и заканчивается с события. Первое, что необходимо сделать, это обозначить события начала и окончания.

2 – Нарисуйте основные блоки процесса

Расположите основные блоки (подпроцессы, операции) , в том порядке, в котором они выполняются.

Не усложняйте схему на данном этапе. Отобразите блоки так, будто процесс выполняется идельно.

3 – Добавьте развилки и другие события

А вот теперь пора немного усложнить. Добавьте основные варинты развития процесса и основные промежуточные события. Дополните схему недостающими операциями.

4 – Обозначьте роли участников процесса

В бизнес процессах нет должностей или конкретных сотрудников. Вместо этого используется понятие – роль. Одни сотрудник может выполнять множество ролей. Одну роль может выполнять множество сотрудников. Из набора ролей складывается должность.

По необходимости добавляйте недостающие операции.

5 – Разместите на схеме документы

Документ, это не обязательно официальная бумага с семью подписями. С точки зрения управления бизнес процессами, документ это информация на любом информационном носителе. Электронное письмо, доклад, презентация, СМС – все это документы.

Иногда необходимо отобразить промежуточные продукты. Это заготовки, полуфабрикаты или просто важные части работы, которые переходят из одного блока процесса в другой. Добавьте их на этом этапе. По необходимости.

6 – Добавьте используемые программы и базы данных

Процесс должен отражать, какие программы и базы данных в нем используются.

7 – Расположите инструменты и материалы

Если в процессе используются инструменты и/или материалы, это также нужно отобразить. Основные моменты можно обозначить на схеме бизнес-процесса. Детальное описание лучше дать в комментариях и специальных разделах описания. Отличный вариант – составить схему, ориентированную именно на использование инструментов и материалов. В подобной схеме упор делается не на поток работ, а на то, как, в каком количестве и какие материалы используются в бизнес-процессе.

8 – Определите показатели эффективности в бизнес-процессе

Расположите на схеме бизне-процесса показатели эффективности, которые тем или иным способом учитываются в системе.

9 – Свяжите полученную схему с другими процессами

Каждый бизнес-процесс, это лишь часть большой системы. Все процессы связаны между собой. По сути, связь является чем то, чем процесс обменивается с другими процессами. Обратите внимание – необходимо указать ппроцессы, с которыми связан текущий процесс и то, чем они обмениваются.

10 – Проверьте полученную модель бизнес-процесса

В принципе, схема готова. Схема бизнес-процесса должна отвечать на следующие вопросы:

• С чего начинается и чем заканчивается бизнес-процесс?
• С какими процассми он связан? Чем обменивается?
• Какие операции выполняются? В каком порядке?
• Кто выполняет операции в процессе?
• Какие документы используются и появляются в процессе? В каких операция эти жокументы используются/появляются?
• Какие интсрументы, материалы, ПО и базы данных используются в процессе и в каких операциях?
• Какие показатели эффективности и где именно фиксируются в бизнес-процессе?

Качественно подготовленная схема должна быть проста для восприятия и достаточно информативна.
Схема бизнес-процесса должна быть понятна «человеку с улицы».
Схема бизнес процесса, на этапе описания, должна отражать то, как процесс выполняется в реальной жизни.

Данный алгоритм, позволит вам довольно просто и быстро описать необходимые бизнес-процессы. Далее я буду подробно рассказывать об описании бизнес-процессов. Оставайтесь на связи.

Личная информация:

Консультировал в области регулярного менеджмента более 70-ти компаний: от 10 до 9.000 человек (включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины). Ученик Александра Фридмана.

Один из соавторов книги "Социальные технологии Таллиннской школы менеджеров. Опыт успешного использования в бизнесе, менеджменте и частной жизни": http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/

«Три пути ведут к знанию: путь размышления - это путь самый благородный, путь подражания - это путь самый легкий и путь опыта - это путь самый горький»

Конфуций

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Управление процессами через регламенты приводит к управлению «рукой через ногу»

Я уже неоднократно рассказывал о пользе регламентов, которые решают такие важные задачи для собственников бизнеса и руководителей, как:

• минимизация ошибок со стороны сотрудников;
• стандартизация качества работы;
• ликвидация персоналозависимости;
• возможность каждому сотруднику выполнять работу наиболее эффективным способом.

И редко встречал руководителя, который не считал бы регламенты полезными. Казалось бы, регламент это панацея от всех бед! Но... Попытки “управлять только по регламентам” зачастую терпят неудачу.

Почему? Сейчас попробую объяснить. Регламент - это описание какой-либо части рабочего процесса (последовательности действий), протекающего в компании: либо процесса целиком, либо нескольких процессов, либо части процесса.

Процесс (синоним “бизнес-процесс”) - это последовательность действий для решения какой-либо типовой задачи (нетиповые задачи относятся к проектам).

Процессами эффективно управлять напрямую, а для их формализации - чертить схемы

Процессы делятся на простые и составные. Составные - содержат в себе несколько простых процессов. Ещё бывают сквозные процессы . Так называют процессы, разные этапы которых проходят через несколько отделов компании. В этом обычно и заключается их сложность.

Если управлять сотрудниками в рамках регламента возможно, то управлять процессами через регламенты - всё-равно что пытаться управлять рукой через ногу. Тогда как гораздо эффективнее управлять рукой напрямую.

В управлении процессами напрямую помогает их графическое и схематичное представление (например, в нотации BPMN). Прежде чем приступить к изучению матчасти, предлагаю разобраться, почему регламентов недостаточно для управления процессами.

Почему регламентов недостаточно

• Далеко не все процессы линейные. Многие имеют множество условий “если…, то…”. Сложно быстро разобраться в “полотенце” текста регламента и понять, как этапы процесса связаны между собой . Например, регламент по подбору сотрудников изобилует подобными развилками почти на каждом этапе. В зависимости от должности соискателя собеседование может проходить удалённо или очно, с привлечением его непосредственного руководителя или без.
• Если процесс проходит через несколько звеньев, возникает проблема “кто ответственен за конечный результат”. В случае сбоев и косяков, сотрудники валят вину друг на друга и на обстоятельства, возникает круговая порука.
• Сотрудники не могут договориться между собой о том, кто выполняет какую работу.
• Из-за низкой наглядности (всё тот же гигантский объём текста регламента) крайне непросто заниматься оптимизацией и развитием процесса .
• Значительны затраты времени сотрудников на чтение, изучение, и понимание общей картины и всех взаимосвязей. Регламент редко описывает процесс целиком. Зачастую процессу, проходящему через несколько отделов, соответствуют разные регламенты.

Введение в управление процессами: в каком виде лучше описать процесс?

Управление процессами - целая наука. Но я буду целенаправленно упрощать многие вещи, чтобы было понятно, как это работает. Если кратко, то суть теории управления процессами в том, что вся деятельность компании может быть разбита на процессы (неожиданно, да?)

Для того чтобы понять, как устроен процесс, необходимо начертить схему, на которой будут показаны все взаимосвязи между действующими лицами (подразделениями, сотрудниками, выполняемыми ролями) и этапами процесса. Из схемы должно быть однозначно понятно, какой этап процесса каким подразделением должен выполняться, от кого должны быть получены входные данные для выполнения этапа и кому будет передан результат.

Не все схемы одинаково полезны. На мой взгляд, есть важные требования к схеме процесса (а значит, и к системе используемых обозначений, которую называют нотация):

• Однозначная трактовка схемы участниками процесса.
• Наличие достаточного количества обучающего видео-материала по данной системе обозначений (нотации).
• Перспективы нотации: быстро ли она развивается, насколько используется, будет ли использоваться в дальнейшем или уже “отмирает”

Всем этим критериям, по моему мнению, отвечает нотация BPMN (версия 2.0) . Для отрисовки схем рекомендую использовать бесплатную программу Bizagi Modeler .

И ещё раз про упрощение. Начиная рисовать схемы, вам не обязательно соблюдать стандарт на все 100%, это только усложнит внедрение. На начальных этапах главное, чтобы схемы были понятны участникам и однозначно ими трактовались. Привести схемы в соответствие стандарту вы еще успеете.

Итого, схемы процессов решают следующие задачи:

• Прозрачность. Как исполнителям, так и руководителю понятны взаимосвязи между этапами процесса, а также в зоне ответственности какого сотрудника/подразделения находятся эти этапы.
• Возможность оптимизировать процесс за счёт обнаружения наиболее критичных и/или наименее эффективно выполняемых этапов.

Не забудьте задать цели оптимизации и подсчитать, насколько изменятся затрачиваемые ресурсы у новой версии процесса!

Ключевая фишка процессного управления - ответственный за весь процесс

Одна из самых существенных головных болей любого собственника и топ-менеджера - ситуация круговой поруки, когда никто в случившемся происшествии не виноват, а сотрудники и отделы сваливают вину друг на друга. Насколько замкнута круговая порука?

Выход есть. Когда вы видите, что у вас есть сквозной процесс (например, выполнение заказа клиента), подумайте: кто может быть ответственным за процесс, а кто за отдельную копию процесса.

Ответственный за весь процесс (иногда его называют “владелец процесса”) - это руководитель (или сотрудник), который отвечает за доработки и развитие бизнес-процесса; решение глобальных возникающих коллизий и анализ сбоев; помощь и обучение ответственных за копию процесса.

Копия процесса - это одна из реализаций бизнес-процесса на практике. Например, есть сквозной бизнес-процесс “изготовление кухни на заказ для клиента”. Копии процесса - это конкретные заказы. В данном случае за весь процесс может отвечать директор по розничным продажам, а за конкретную копию - менеджер салона, который курирует конкретную сделку.

Если менеджер сталкивается с проблемой своей копии процесса (заказом) и не может её решить, тогда он обращается к директору по розничным продажам.

За развитие процесса и выполнение всех его копий должен отвечать один человек

Таким образом, есть человек, который несёт ответственность за весь процесс (в том числе и за работу ответственных за копии), а есть люди, отвечающие за выполнение копий. В рамках процессного управления ответственные за копии процесса подчиняются “владельцу процесса”, а ответственным в свою очередь подчиняются участники процесса.

Чтобы “владелец процесса” и ответственные за его копии могли решать возникающие проблемы, позаботьтесь о наделении их полномочиями (например, запрашивать информацию о статусе заказа у смежных подразделений: службы доставки, сборщиков; принимать решения при возникновении проблем).

Алгоритм описания и развития бизнес-процесса с помощью схем и регламентов

Самое время перейти к практике. Думаю, что вы уже загорелись идеей нарисовать схемы ключевых процессов. О том, как это сделать, и пойдёт речь ниже.

Этап 1. Нарисовать и согласовать схему процесса

1. Начертите схему процесса совместно с ответственным за развитие процесса и экспертами из числа ответственных за исполнение конкретных копий процесса. Выделите наиболее критичные точки процесса. У каждого процесса и у каждого этапа на схеме есть “вход” и есть “выход”. При написании регламента учтите, что будет подаваться на вход, а что будет результатом работы.
2. Согласуйте схему со всеми участниками процесса или начальниками подразделений участников.

Пример №1. Схема процесса “Подбор сотрудников” в нотации BPMN

Пример №2. Часть схемы “Подбор сотрудников” в нотации BPMN

Этап 2. Написать регламент выполнения этапов процесса

Для каждого этапа процесса, отображённого на схеме, необходимо создать отдельный регламент или подраздел какой-либо глобальной инструкции. В регламенте нужно подробно расписать все нюансы: в какой последовательности будет выполняться работа; из каких мелких шагов она состоит; какие предъявляются требования к качеству результата; по какой технологии выполнять работу.

Пример описания в регламенте одного из этапов схемы процесса

Этап 3. Запустить управление процессом

Возникают вопросы: как увидеть текущий этап процесса, возникающие проблемы, и был ли он вообще завершён успешно, или завис навечно на каком-то из этапов? А может быть был завершён, да половина этапов выполнена с отклонениями и ошибками, а некоторые из них и вовсе были пропущены ?

Есть громоздкие (и полезные для крупных компаний) программные решения, в которых можно не только рисовать схемы, но и запускать процессы на исполнение. Но на начальном этапе я бы скорее рекомендовал воздержаться от глобальных внедрений. Приучите для начала сотрудников к работе с процессами. Начните с чек-листов в Google Spreadsheet.

В дальнейшем перейдите на бизнес-процессы в Битрикс24 или 1С. Вполне возможно, что их будет более чем достаточно для вашей компании.

Этап 4. Развивайте и оптимизируйте процесс с целью роста эффективности и качества

Как я уже упоминал, за развитие процесса должен отвечать его “владелец” (обращаю внимание, что это не из разряда “хочу/не хочу”, а почётная обязанность сотрудника).

Любые корректировки логики (связей) процесса, добавление или удаление этапов - выполняйте вначале на схеме. После согласования планируемых изменений с ключевыми участниками процесса можно будет доработать регламент, чек-листы и внести изменения в настроенные бизнес-процессы.

Здесь важно вести перечень схем, для которых настроены автоматизированные бизнес-процессы, сделаны чек-листы и есть регламенты (возможно для этого пригодится отдельная таблица или специальная область в начале регламента). Это поможет “владельцу процесса” синхронизировать изменения на всех уровнях , а также выполнять их без избыточных действий.

Например, при отсутствии автоматизированных бизнес-процессов, мелкие дополнения деталей для этапов можно вносить сразу же в регламент. Если конечно эти дополнения не затрагивают связи и этапы на схеме.

Важно также информировать обо всех изменениях процесса не только его непосредственных участников, но и всех заинтересованных лиц. Информирование об изменениях отличается тем, что люди будут видеть только изменения, и им не понадобится изучать весь регламент заново, чтобы найти дополнения.

Заключение, или Почему «всё и сразу» - это путь на кладбище проектов

Про процессы можно рассказывать много, хватит на целую книгу. Но… кладбища мёртвых проектов заполнены попытками внедрить “всё и сразу” и на самом дорогом и/или многофункциональном программном обеспечении. В лучшем случае сотрудники не использовали внедрённые технологии, или системы получались настолько громоздкими, что работать с ними было невозможно. В худшем - сложности при внедрении так и не позволили завершить работу до конца.

И ещё один важный момент. Если ваши подчиненные не выполняют договорённости, то вам не помогут ни регламенты, ни отрисовка схем процессов. Единственный вариант действий - создать зону “твёрдого” в виде соблюдения договорённостей и в дальнейшем расширять её. В этом поможет .

Читавшие эту статью, также читали

Время «Ч»: Когда внедрение регулярного менеджмента в вашей компании неизбежно, а оттягивание старта лишь принесёт дополнительные убытки

Сайт производителя товаров и оборудования: 10 типовых ошибок, которые препятствуют поиску новых дилеров и оптовиков

Описание бизнес-процессов предприятия является одним из методов борьбы с неэффективностью. Деятельность любой компании можно описать как сумму множества процессов, которые выполняются последовательно и параллельно. После формализации на бумаге становится проще их планировать, представлять «как должно быть». Читайте в статье, как их описать и смотрите пример описания бизнес-процессов финансовой службы.

Зачем описывать бизнес-процессы

Любое предприятие сталкивается в своей деятельности с различными потерями (времени, браком, недостатком управления, упущенными возможностями) и несет убытки.

Посчитав суммы ущерба в конце года, порой возникает острое желание вернуться в прошлое и исправить ошибку, сделать часть работы по-другому. Но прошлого не вернешь, а как часты случаи, когда и в следующем году предприятие наступает на те же грабли? Ошибки, которые не были должным образом проанализированы и поведены до персонала, возникают вновь и вновь и отражаются на прибыли.

Одним из методов борьбы с неэффективностью является внедрение процессно-ориентированного подхода и описание бизнес-процессов предприятия. Деятельность любого предприятия можно описать как сумму множества бизнес-процессов, которые выполняются последовательно и параллельно.

Зачем это нужно?

1. Когда хаотичное представление о деятельности предприятия складывается в бизнес-процессы и формализуется на бумаге, становится кристально понятно, какие действия выполняются правильно и вовремя, какие нужно откорректировать, а от каких можно и вовсе отказаться. Становятся заметны точки – генераторы ошибок.
2. После формализации на бумаге становится проще их планировать, представлять «как должно быть».
3. У каждого бизнес-процесса есть владелец и каждое действие в нем закреплено за каким-либо сотрудником (группой). При обнаружении ошибки легко будет идентифицировать «виновного» и вместе предотвратить ее повторное появление.
4. По описанным бизнес-процессам в разы проще вводить в курс дела новых сотрудников. И даже если 60% команды сменится, угроза бизнесу будет минимальной.
5. Внедрение интегрированной информационной системы всегда сопровождается написанием бизнес-процессов.
6. Бизнес с описанными процессами несравнимо проще масштабировать. Открытие филиалов (), подразделений, партнерство, продажа франшиз – вам открыты любые возможности.

Что такое бизнес-процесс

Бизнес-процесс – это совокупность действий, которая должна быть выполнена для производства продукта или оказания услуги. Действия при этом совершаются не хаотично, а сохраняя заданную очередность.

Графически их удобно представлять в виде блок-схем – потоков. У каждого бизнес-процесса есть потребители, не важно, внутренние они или внешние. Потребитель задает требования к бизнес-процессу, к итоговому результату. Потребитель также может влиять и на существование самого бизнес-процесса. На входе каждого будет требование (спрос) от потребителя, на выходе – удовлетворение этого требования.

У бизнес-процесса есть владелец – одно должностноелицо в компании, которое отвечает за результат выполнения процесса. В крупных компаниях может быть назначен еще менеджер процесса – тот, кто руководит выполнением процесса, но не отвечает за результат.

Например, потребителями будут Финансовый директор и Коммерческий директор. Результатом будет сумма просроченной задолженности на конец периода и сумма, которую удалось получить с дебиторов. Владельцем будет Финансовый контролер. Потребители могут устанавливать требования к процессу, такие как периодичность проверки, набор действий по взысканию задолженности, плановая сумма возврата.

Бизнес-процессы бывают:

1. Основные.
2. Вспомогательные.
3. Управляющие.

К основным относятся те, которые создают продукт (производится товар, оказывается услуга). Без их выполнения невозможно существование предприятия, поэтому их нельзя ликвидировать, только оптимизировать.

Вспомогательные выполняются параллельно с основными и нужны для поддержания деятельности предприятия. К ним можно отнести подбор персонала, расчет заработной платы, контроль качества и т д. Во вспомогательных процессах кроется источник экономии. Их можно оптимизировать, синхронизировать, объединять, даже порой ликвидировать.

Управляющие бизнес-процессы – самая сложная для описания и наиболее подходящая для оптимизации группа процессов. Они удовлетворяют требования по контролю, планированию и прогнозированию, развитию компании. С одной стороны, управление – это очень творческая сфера, задокументировать которую не всегда возможно. Но с другой стороны, в управлении есть масса процессов, которые можно и нужно формализировать и оптимизировать. Это. например:

1. Составление годового бюджета.
2. Планирование денежных потоков.
3. Проверка потенциальных партнеров и т.д.

Они формируют значительную долю управленческих затрат, поэтому они должны быть проанализированы и приведены к оптимальному результату.

Как описывать бизнес-процессы

Начинать описание всегда нужно с составления списка функций «как есть» (то, что реально выполняется). И для предприятия, впервые столкнувшегося с процессным подходом, и для того, где часть процессов уже описана.

Список готовится в три шага:

1. Изучите (создайте) оргструктуру предприятия .
2. Для каждого подразделения запишите функции, дела, в выполнении которых оно участвует. Важно отметить, что для того, чтобы перечислить все процессы выполняемые сотрудниками, нужно с этими сотрудниками пообщаться лично. Только в процессе общения «тет-а-тет» можно получить адекватную картину.
3. Изучите список на предмет задвоения функций или пропуска каких-либо функций. Случаются ситуации, когда одну и ту же работу делают два подразделения, например, расчет KPI сотрудников отдела продаж делает Финансовая служба и сам отдел продаж. Бывает, что функция есть, а сотрудников, выполняющих ее нет.

В итоге у вас должен получиться список: функция – сотрудник (группа), в котором нет пересечений и незаполненных полей.

Чтобы из пула функций сформировать бизнес-процессы, нужно определиться, по какому признаку их группировать. Главной целью бизнес-процесса является создание «готового продукта», удовлетворение требований пользователя. Если присмотреться, то целью каждой функции тоже будет создание определенного «продукта». Поэтому из функций создаются бизнес-процессы как показано на рисунке 1.

Рисунок 1 . Как создать из функции бизнес-процесс

Проделав эти действия, вы получите перечень:

• Бизнес-процесс 1 и далее функции
• Бизнес-процесс 2 и далее функции
• И т. п.

Дайте название каждому процессу, которое отражало бы его суть. Подготовительная работа на этом закончена и настало время чертить карту процессов.

Карта процессов напоминает чем-то водный поток, который начинается с маленьких истоков, затем пополняется новыми ручьями, которые сливаются и в море впадают уже полноводной рекой.

Расположите фигуры на слайде в последовательности их выполнения. Принято чертить карту слева направо, используя для обозначения процесса фигуры – стрелки.

Рисунок 2 . Обозначение

Те процессы, которые можно выполнить параллельно, разместите выше и ниже основных.

Соедините их стрелками. Не обязательно использовать только стрелку для одного процесса. Вход в процесс может быть как из одного, так и из нескольких. По выходам аналогичная ситуация.

Теперь, когда карта готова, понятны входы и выходы для всех процессов. Вы можете приступить к изображению каждого конкретного процесса.

1. Для этого на чистом слайде расположите вход и выход из процесса.
2. Разделите лист по горизонтали на области – роли участников.
3. По ролям участников расположите основные блоки – функции процесса. Сохраняйте последовательность выполнения.
4. Добавьте развилки и дополнительные функции.
5. Разместите на схеме документы, которые должны быть сформированы в ходе выполнения. Электронное письмо, excel таблица это тоже документы с точки зрения процесса.
6. Обозначьте используемые программы и базы данных. Желательно писать не название программы, а конкретный блок ПО (например, не 1С а Платежный календарь 1С и т.д.).
7. Добавьте показатели эффективности в процесс там, где они проверяются.
8. Свяжите полученную схему с другими процессами.

Проделав все эти действия, вы получите полную схему (см. рисунок 3).

Рисунок 3 . Пример описания бизнес-процесса

В описании бизнес-процесса ваша главная цель – добиться того, чтобы его мог прочитать даже «человек с улицы». Поэтому детализируйте, руководствуясь принципом эффективности. Бизнес-процесс, написанный общими мазками, расплывчато, будет непонятен без дополнительных пояснений. А излишняя детализация принесет вам (и читателю) много дополнительной работы, но дополнительной ценности в ней будет мало.

И в завершение добавим очень важное правило: никогда нельзя смешивать понятия «как есть» и «как должно быть» в описании. Многие сотрудники, которые участвуют в сборе данных, стремятся приукрасить действительность и добавить функций, которые, по их мнению, должны быть, но в реальности не выполняются. Стремитесь четко разграничивать такие «пожелания».

Первым этапом вы пишете бизнес-процессы «как есть», на втором этапе изменяете их на «как должно быть».

Как найти невыгодные бизнес-процессы

Чтобы выявить бизнес-процессы компании, которые приносят дополнительные убытки, и вычислить виновных, используйте управленческую отчетность. Разбейте ее на бизнес-процессы и назначьте каждому ответственного топ-менеджера. Так вы сможете понять, кто ответственный за успех или провал того или иного процесса, и скоординировать управленческую команду на будущие периоды.

Смотрите пошаговый алгоритм, как действовать, чтобы найти и устранить неэффективные бизнес-процессы. Опытом делится финансовый директор производственной компании «СТАН».

Минусы описания бизнес-процессов

Помимо множества плюсов описание бизнес-процессов несет в себе и ряд минусов.

Первый, и самый весомый, – это дороговизна внедрения процессного подхода. Описывать процессы можно как собственными силами, так и с помощью приглашенных консультантов, но в обоих случаях затраты на внедрение составят существенную сумму. Руководство предприятия должно быть заинтересовано в описании и знать, как применять результаты процессного подхода. Иначе деньги предприятия будут потрачены впустую.

Второй, не менее весомый, – это развитие предприятия и его бизнес-процессов, которые тоже нужно будет описывать. Решение «описали – получили результат – забыли» не подходит для процессного подхода. Иначе уже через полгода – год процессы станут неактуальными и деньги снова окажутся потраченными впустую. Будьте готовы к постоянным затратам на сопровождение.

Третий минус – это длительность внедрения. Проект может занимать от 6 месяцев до 1 года.

Четвертый минус – сопротивление сотрудников и руководителей. Как и все проекты по повышению эффективности, внедрение процессного подхода приводит к оптимизации затрат предприятия, в том числе и к сокращению штата, и к повышению нагрузки на сотрудника.

Типовые структуры бизнес-процессов (Process Frameworks) разработаны Группой компаний «Современные технологии управления» в качестве методической основы для построения моделей бизнес-процессов реальных компаний. Типовые структуры представлены в формате PDF для ознакомления и в формате XML для использования в Business Studio (доступны для загрузки на странице Пакеты для самостоятельной загрузки).

Оказание услуг (PDF)

Проектная деятельность (PDF)

Производство (PDF)

Управляющая компания (PDF)

Уникальная возможность

Вы можете провести диагностику вашей компании на основе типовых структур процессов для выявления наиболее проблемных зон. Диагностика проводится при помощи онлайн системы организационной диагностики BIZDIAGNOSTICS .

Модели бизнес-процессов, созданные в системе Business Studio

В данном разделе размещены примеры бизнес-процессов — учебные модели и модели бизнес-процессов реальных предприятий, созданные в системе Business Studio.

Модели опубликованы в формате HTML-публикации , автоматически формируемой Business Studio. HTML-публикация содержит диаграммы бизнес-процессов предприятия, основные регламентные документы (Регламент процесса, Регламент процедуры, Положение о подразделении, Должностная инструкция) и управленческую информацию с возможностью перехода между документами по гиперссылкам.

Внимание!

Шаблоны документов, используемые в бизнес-моделях, являются демонстрационными. Формат, структуру и состав информации выходных документов Business Studio, формируемых при построении бизнес-моделей, можно настраивать под потребности конкретной компании.

Модель производственного предприятия

Характеристика предприятия

Основные направления деятельности:

• Производство и продажа алюминиевого профиля;
• Производство и продажа автокомпонентов.

Численность персонала: 1200 человек.

Описание модели

Модель является локализацией 8-ми процессной нормативной модели бизнес-процессов организации. Цели создания модели — подготовка к автоматизации бизнес-процессов (создание модели «как будет» с учетом применения будущей информационной системы), формирование технического задания на автоматизацию.

Модель включает:

• Модель бизнес-процессов и процедур;
• Организационную структуру предприятия;
• Перечень документов, используемых при выполнении бизнес-процессов предприятия;
• Перечень функций будущей информационной системы.

Для планирования автоматизации в модели установлена связь процессов с функциями информационной системы. В результате, автоматически сформировано , включающее:

• Перечень бизнес-процессов предприятия, которые подлежат автоматизации;
• Перечень документов и отчетов, которые должны быть получены при помощи информационной системы;
• Перечень всех функций информационной системы;
• Перечень планируемых рабочих мест.

Техническое задание на автоматизацию

Нормативная 8-процессная модель деятельности производственного предприятия

Модель разработана компанией «БКГ» и лично ведущим российским специалистом в области организационного развития компаний Т.Р. Кадыевым. Может применяться как основа для последующей локализации на конкретном предприятии.

Модель включает в себя:

• Модель бизнес-процессов, описывающую деятельность предприятия;
• Организационную структуру предприятия, построенную по процессному (кросс-функциональному) принципу;
• Перечень документов, используемых в бизнес-процессах предприятия.

Принцип построения бизнес-модели заключается в выделении основных объектов управления бизнес-системы и проектировании процессов управления этими объектами: (бизнес-процессы, стратегия развития).

Результатом выполнения процессов первого уровня является объект управления, приведенный в требуемое состояние. Процессы первого уровня декомпозируются на подпроцессы, необходимые для последовательной трансформации состояния объекта управления из начального в требуемое. Для каждого подпроцесса установлены цели, которые необходимо достигнуть в рамках выполнения подпроцесса. Полученное таким образом дерево целей обеспечивает декомпозицию стратегических целей предприятия до уровня конкретных исполнителей.

Модель компании, осуществляющей деятельность по проектированию, монтажу и обслуживанию инженерно-технических систем.

Модель включает:

• Модель бизнес-процессов и процедур, включая цели и показатели процессов;
• Организационную структуру компании;
• Финансовую структуру компании;
• Бюджетную структуру компании;
• Раздел СМК, содержащий требования стандартов ИСО 9001:2000 и ИСО/ТУ 16949, Руководство по качеству ;
• Структуру информационной системы и Техническое задание на автоматизацию .

Данная модель содержится в демо-версии системы Business Studio.

Модель производственной деятельности в соответствии со стандартом ИСО 9001:2000

Рост конкуренции между западными и отечественными компаниями за право преобладания на Российском рынке товаров и услуг заставляет последних активнее использовать современные методы управления, в частности, построение системы менеджмента качества (СМК), соответствующей требованиям ИСО 9001:2000 г. Данный стандарт представляет собой набор требований к подсистеме управления качеством выпускаемой продукции или оказания услуг организации. Функционирующая СМК позволяет утверждать, что организация способна выпускать качественную продукцию (оказывать услуги) на регулярной основе, а значит, имеет большие преимущества перед конкурентами. Однако построение СМК дело непростое, зачастую требующее от организации внесения значительных изменений в ее производственно-хозяйственную деятельность, в бизнес-процессы предприятия. Для облегчения понимания требований самого стандарта ИСО 9001:2000 г., а также в качестве примера построения СМК предлагается модель деятельности организации, осуществляющей производство продукции. Модель включает в себе все стандартные процессы, начиная от проектирования и заканчивая сервисным обслуживанием продукции.

Для описания модели организации использовалась нотация функционального моделирования IDEF0. Процессы верхнего уровня модели соответствуют ключевым разделам стандарта ИСО 9001:2000 г., далее они декомпозируются на подпроцессы нижнего уровня уже непосредственно в привязке к производственно-хозяйственной деятельности организации. Таким образом, модель представляет собой совокупность бизнес-процессов организации с интегрированными в них требованиями ИСО 9001:2000 г. При этом существуют ограничения в интерпретации требований стандарта (переложении их на деятельность организации), связанные с тем, что за основу была принята достаточно условная организация, без какой-либо отраслевой специфики. В связи с этим, на практике, такую модель можно использовать как основу для анализа соответствия деятельности предприятия (по зонам ответственности — разделы стандарта) требованиям ИСО 9001:2000, а также как нормативную модель для разработки и внедрения СМК.