Выбор организационной структуры предприятия. Типы организационных структур

Факторы, которые влияют на процесс проектирования структуры, делят на 4 группы:
1. Внешняя среда – организация как открытая система должна быть адекватна внешней среде, а, следовательно, должна быть способной адаптироваться к её изменениям. Важнейшими характеристиками внешней среды являются сложность и подвижность (динамизм).
Сложность определяется числом факторов, влияющих на деятельность организации и их сходством между собой. Динамизм отражает скорость изменений, происходящих во внешней среде. Сочетание сложности и динамизма позволяет выявить четыре типа ситуаций, соответствующих тому или иному виду бизнеса.
- Ситуация низкой неопределённости: факторов мало, они сходны между собой и практически не меняются. В этом случае целесообразно сохранять стабильными структуру организации и применяемые ней процедуры выполнения работ. Кроме того, в этом случае предъявляются невысокие требования к уровню профессиональной подготовки и практическому опыту менеджеров. Примером такой организации может служить компания, занимающаяся солеваренным производством.
- Ситуация умеренной неопределённости: факторов много, они не схожи, но и практически не меняются. Это порождает значительный риск при принятии решений, необходимость разработки альтернативных вариантов решений. Такая ситуация предъявляет повышенные требования к уровню подготовки и опыту менеджеров. Однако взаимодействие организации с партнёрами серьёзно не меняется. Примером может быть нефтеперерабатывающее предприятие, которое имеет дело со многими несхожими институтами внешней среды, в их числе экологические организации, поставщики, потребители, конкуренты и т.д.
- Ситуация умеренно высокой неопределённости: факторов мало, они схожи и постоянно меняются. Это требует достаточной гибкости от руководства и самой организации, однако схожесть факторов и достаточно высокий уровень подготовки руководителей позволяет им справляться с ситуацией. Примерами являются организации, производящие товары народного потребления.
- Ситуация высокой неопределённости: факторов много, они не схожи и постоянно меняются. Эта ситуация представляет наибольшую сложность для управления, поэтому требует от менеджеров очень высокого уровня профессиональной подготовки, аналитических способностей и интуиции. По этой же причине структура такой организации будет достаточно сложной. Примером организаций, работающих в подобных условиях, могут быть компании по производству компьютеров.
2. Технология работы. Технология – это сочетание орудий и предметов труда, квалификационных навыков, а также методов преобразования материалов, людей и информации.
Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям: разделение труда и группировка работ по подразделениям. При формировании подразделений необходимо учитывать 3 основных момента:
- неопределённость в поступлении работы;
- неопределённость того, как делать работу;
- взаимозависимость работ в организации.
Установлено, что:
- наиболее простой будет структура подразделений, где характер работы определённый и регулярная повторяемость работ; например, отдел охраны, измерительная лаборатория;
- наиболее сложной структурой будут обладать подразделения с высокой неопределённостью поступления работы и того, как её выполнять; например, дирекция, научно-исследовательский отдел, отдел планирования.
Взаимозависимость работ бывает 4 типов:
- Складывающаяся (картельная) взаимозависимость, когда каждое подразделение является относительно автономным и делает свой вклад в общее дело организации. Например, работа центров обслуживания компьютерной фирмы. В этом случае координация между подразделениями осуществляется легко путем разработки стандартных процедур, правил и инструкций.
- Последовательная взаимозависимость, когда одно подразделение должно закончить свою часть работы прежде, чем она поступит в другое подразделение. Например, обработка деталей между цехами машиностроительного завода. Оперативная координация достигается посредством проведения плановых собраний и личных встреч менеджеров по вопросам взаимодействия подразделений.
- Связанная взаимозависимость требуется в ситуации, в которой конечный результат работы одного подразделения становится началом в работе другого, и наоборот. Такая взаимозависимость работ часто возникает между производственными подразделениями и научно-исследовательским отделом в процессе разработки новой продукции. Это требует создания структурных механизмов координации в виде команд, специальных групп, менеджеров-интеграторов, ответственных за ежедневное согласование взаимодействий.
- Групповая взаимозависимость состоит из многих связанных взаимозависимостей. В этом случае работы не перемещаются из отдела в отдел, а вся работа выполняется совместно работниками, представляющими вовлечённые отделы. Групповая взаимозависимость является самой сложной и требуется в тех случаях, когда работа характеризуется высокой степенью неопределённости. Примером групповой взаимозависимости является создание целевых групп, комплексных бригад с участием представителей многих отделов.
Таким образом, чем проще взаимозависимость работ, тем проще может быть структура организации. Наличие большого числа связанных и групповых взаимозависимостей в работе требует от организации больших усилий по интеграции (объединению) её частей, усложнения общей структуры вплоть до перехода к матричным элементам, например, к целевым и проектным группам.
3. Стратегия организации. Согласно принципам структуризации, структура должна отражать цели и стратегию организации. Отказ от перепроектирования организации при смене стратегии не позволяет фирме достичь поставленных целей.
Стратегия – это план, описывающий направление развития организации и распределение ресурсов на длительный период.
При проектировании необходимо учитывать три момента стратегического выбора:
- Идеология управления высшего руководства . Это определяет количество иерархических уровней, количество звеньев в организации, уровень централизации. Например, приверженность высшего руководства централизации приводит к установлению в структуре многоуровневой иерархии, преобладанию вертикальных связей над горизонтальными.
- Особенности потребителей и отношение к ним . Например, если организация одновременно выпускает машины, оборудование и товары народного потребления, то её структура должна отражать особенности разных потребителей. Кроме того, переход от стратегии, ориентированной на изготовление продукции, к стратегии, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов, требует перепроектирования и изменения основ деятельности организации.
- Рынки сбыта и территориальное размещение производства . Например, выход компании на рынки других регионов требует создания филиалов, представительств, механизма, обеспечивающего взаимосвязь их в единое целое. Это делает структуру более сложной.
4. Коллектив работников , который характеризуется уровнем квалификации, способностями менеджеров и рядовых работников, их отношением к работе, стилем руководства.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗАВАНИЯ И НАУКИ РФ

НВУЗ АНО «РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ»

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

«О сновы менеджмента »

«В »

Студентка ll курса

Колоскова Наталия Валентино в на

171573 Тверская обл. г. Калязин

Ул.Центральная д.14 кв.99

Курск, 2010 г.

Введение

1.Понятие и принципы построения организационной структуры управления

2.Бюрократический тип организационной структуры и его виды

3.Органический тип организационной структуры и его виды

4.Выбор организационной структуры предприятия

Заключение

Список литературы

В ведение

«Успех-это хороший менеджмент в действии».

УИЛЬЯМ ХЕЛЛЕР.

Структура управления организацией, или организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий.

Современное предприятие - это сложная производственная система, включающая такие элементы, как основные фонды, сырье и материалы, трудовые и финансовые ресурсы. Обладать предприятием, приносящим прибыль-мечта любого человека, который хочет финансово не зависеть. Но решиться организовать какое-либо предприятие может не каждый, ведь главное не создать, а сделать так, чтобы твое детище работало, развивалось в условиях жесткой конкурентной борьбы и радовало тебя своим существованием.

Если обратиться к статистике, то можно увидеть, что в начале становления рыночных отношений в России, практически каждое второе частное предприятие и кооператив прекращали свою деятельность по причине неправильно выбранной стратегии управления. Тогда, в 80-90 года XX века, мало кто знал о науке управления - «менеджменте», о принципах и подходах к построению и выбору структуры управления организацией. А ведь работа предприятия разделяется на составляющие части, выполняется различными работниками, и кто-то должен координировать совместные усилия.

К тому же организационные структуры управления разнообразны и определяются многими факторами и условиями. К ним могут быть отнесены размеры производственной деятельности фирмы (средняя, мелкая, крупная); производственный профиль фирмы (выпуск одного вида продукции или нескольких); характер монополистических объединений (концерн, финансовая группа). Не смотря на это, не выделяют однозначно прогрессивных, либо однозначно отсталых организационных структур. Каждая имеет свои достоинства и недостатки. «Наилучшая» структура - та, которая позволяет эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников, удовлетворять потребности клиентов и достигать цели организации, поэтому без решения организационных вопросов процесс управления не возможен.

При написании данной курсовой работы ставится цель - поиск эффективной организационной структуры управления. Задачи: раскрыть понятие и принципы построения организационной структуры управления, рассмотреть типы и виды организационных структур, определить выбор организационной структуры.

Объектом исследования является изучение теории управления организации, предмет - структура управления, как совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления.

1. П онятие и принципы построения организационной структуры

Термин «организация» с французского переводится как строение, устройство чего-либо. В менеджменте это понятие используется для обозначения совокупности людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели с использованием разделения труда, обязанностей.

Понятие «структура» в переводе с латинского обозначает расположение и связь составных частей чего- либо, строение. Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Она представляется в виде системы распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Это своего рода скелетообразующее начало, которое отражает уровень социально-экономического развития субъекта управления, степень технологической зрелости, формы организации производства, философию и стратегию организации. Слаженная работа «организма» происходит благодаря важной организационной структуре-управлению.

Элементами организационной структуры управления (ОСУ) могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные обязанности. Организационные отношения действуют только в общественных системах и только при побуждении людей к целесообразному действию, эти отношения поддерживаются благодаря связям, которые подразделяются на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения, которые возникают при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. При двухуровневом построении создаются верхние звенья управления (руководство организации в целом) и низовые звенья (менеджеры), между которыми распределены задачи и функции управления, а, следовательно, права и ответственность за их выполнение.

Таким образом, структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий.

К структуре управления предъявляется много требований, отражающих ее значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные принципы могут быть сформулированы так:

1.ОСУ должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2.Следует разделять труд между органами управления и отдельными работниками, что обеспечит творческий характер работы и нормальную нагрузку, а так же надлежащую специализацию.

3.Формирование структуры управления необходимо связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4.Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5.ОСУ призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на распределение полномочий и ответственности, степени самостоятельности работников и масштаб контроля руководителя. Это означает, что попытки копировать структуры управления других предприятий не гарантируют желаемого результата у вашего детища.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Главный фактор-сама организация. Известно, что в РФ большое количество организаций, где имеются различные подходы к построению управленческих структур. В организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда своя организационная структура управления. Очевидно, что структура управления крупным предприятием более сложна по отношению к небольшой фирме, где функции менеджмента часто сосредотачиваются в руках одного-двух работников, где нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации развивается распределение труда, и формируются специальные звенья, слаженная работа которых требует координации и контроля.

Еще важно обратить внимание на фазы жизненного цикла организации, о чем очень часто забывается. На стадии зарождения организации управление осуществляет сам предприниматель. На стадии роста происходит функциональное распределение труда. На стадии зрелости чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация.

На формирование структуры управления влияет изменение организационных форм, в которых функционирует предприятие. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения (ассоциации, концерна) происходит перераспределение управленческих функций, поэтому меняется и структура управления фирмы.

Даже просто изменение количества элементов и уровней в ОСУ приводит к росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствие этого нередко является замедление процесса управления.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития информационной технологии. Общая тенденция к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работы по ряду функции на среднем и низовом уровнях. Это относится к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии. Следует отметить, что развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий - «виртуальных» компаний (такое название дала западная литература). Под ними понимают совокупность небольших независимых предприятий, являющихся узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигается благодаря гибкой электронной связи информационной технологии, которая пронизывает все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся «прозрачными» и каждая из них может рассматриваться представителем компании.

Таким образом, проектируя новую организационную структуру, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к структурам управления и принципам их построения. Аппарат управления должен быть оперативен (функции выполняются в установленные сроки), надежен (достоверно отображается состояние производства и результаты принятия решений), оптимален (обеспечивается нахождения наилучших решений проблем путем многовариантной их обработки), экономичен (качественно выполняются функции с наименьшими затратами, снижая затраты на производство и реализацию продукции). При умелом сочетании указанных факторов может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

2. Б юрократический тип организационных структур

В современной теории менеджмента выделяют два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический (иерархический) тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационной структуры разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил модель, в основе которой лежит представление о предприятии как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и к структурам, в рамках которых они действуют. Главным в бюрократической структуре является «должность», а не «человек» с его индивидуальностью. Ключевые положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

Четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

Иерархичность управления, при котором нижестоящие уровни подчиняются и контролируются вышестоящими;

Наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

Дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

Осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность в крупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную, четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизировать человеческую энергию, и кооперировать труд людей при решении сложных проектов в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки: нет роста потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется для выполнения работы. Еще существует невозможность управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованность в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации. организационный структура управление бюрократический

Основными видами бюрократических структур управления являются следующие: линейный, функциональный, линейно-функциональный, линейно-штабной, дивизиональный.

1.Линейная структура является простейшей и самой древней, имеет только вертикальные связи между элементами. Эта структура характеризуется четким единоначалием. Каждый работник или руководитель подчиняется непосредственно одному вышестоящему лицу и через него связан с более высокими уровнями управления. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. В аппарате управления создается иерархическая лестница по подчиненности и ответственности.

Достоинствами этой структуры является относительная простота подбора руководителей и реализация функции управления. В организации четко распределены обязанности и полномочия, что обеспечивает оперативность принятия и реализации управленческих решений, единство и четкость распорядительства, исключается дублирование полномочий и противоречивость распоряжений.

К недостаткам этого вида структур относятся разобщенность горизонтальных связей, возможность излишней жесткости, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия, ограничение инициативы у работников низших уровней. От руководителя требуется высокая универсальная подготовка, знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности. Кроме того, большая перегрузка информацией, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями приводит к тому, что основное время руководителя уходит на решение оперативных задач, а перспективным вопросам не уделяется достаточного внимания. Реализуя свои властные полномочия, руководитель использует в качестве мотивирующего стимула наказания и вознаграждение подчиненных.

Линейные структуры являются логически более стройными и формально определенными. Они характерны для небольших организаций с несложным производством при наличии простых целей и неизменной внешней среды. Например, такие структуры эффективны при налаженном конвейерном производстве, погрузочно-разгрузочных работах, при производстве качественно неизменных продуктов питания.

2. Функциональная структура . Создание функциональной структуры обусловлено стремлением руководства организации использовать высокие управленческие и лидерские качества руководителя и, в тоже время, принимать обоснованные, грамотные решения в узкоспециализированных областях, требующих специального образования, знаний и навыков. В данной структуре вышестоящий руководитель-единоначальник, а выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений. Таким образом, наряду с линейной действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста.

При функциональной структуре линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты освобождают его от решения специальных вопросов. Однако команды управления от многих функциональных служб поступают в одно подразделение или к одному руководителю, поэтому возникают проблемы взаимного согласования команд, что создает определенные трудности. Функциональные отделы могут быть заинтересованы в реализации задач и целей своих подразделений, чем общих целей всей организации, что увеличивает конфликтность между отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителей к исполнителям становится слишком длинной, снижается ответственность за выполнение своих обязанностей.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности. На предприятии работают специалисты высокой компетентности.

Чистая функциональная структура практически не применяется в современных организациях из-за своей неэффективности. Как показал опыт, результат достигается, только если за весь производственный процесс в подразделении отвечает один человек, то есть фактически речь идет о линейном руководителе. Постоянная смена специалистов-руководителей приводит к безответственности, двойному подчинению и даже к неопределенности ролевых установок. Поэтому функциональную структуру целесообразно использовать на предприятиях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции, действующих в стабильных внешних условиях и в которых обеспечиваются стандартные управленческие решения.

3.С увеличением размеров и развитием концентрации производства необходимо было найти более приемлемые формы управления, соответствующие характеру новых требований производства. В результате были созданы комбинированные структуры, сочетающие в себе преимущества линейных и функциональных структур. Простейшими из них являются линейно-функциональные и линейно-штабные структуры.

В линейно-функциональной оргструктуре сочетаются принципы линейного и функционального управления, тесно переплетаются выполнение специальных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное решение управленческих задач.

Линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные - функциональными по отношению к нижестоящим руководителям и линейными - по отношению к своим подчиненным. Линейно - функциональные структуры наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий и сложившегося рынка, содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они обладают достоинствами как линейных, так и функциональных систем.

Недостатки: нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа в выполнении только «своей» функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления. Такая структура применяется на средних и крупных промышленных предприятиях, в проектно-конструкторских и научно-исследовательских организациях.

4.Линейно-штабная (штабная) структура управления строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и направление этих действий в соответствии с общими интересами организации.

Штаб подчиняется линейному руководителю. Он не наделяется правом принимать решения, а лишь выполняет функции совещательного органа, готовящего проекты решений. Такая структура благодаря объединению функциональных специалистов в одном органе управления обеспечивает оперативность и качество решений за счет всестороннего обоснования. Она практически исключает противоречивые распоряжения и позволяет освободить линейных руководителей от деятельности по координации работы различных служб.

Главные достоинства структуры - значительное повышение эффективности использования управленческого потенциала для решения экстренных задач, небольшая разгрузка высших руководителей, возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Однако управленческие системы с линейно-штабной структурой недостаточно хорошо решают новые задачи (переход на выпуск новой продукции, изменение технологии). В этом случае требуются дополнительные затраты на создание специальных советов, коллегий, комиссий для координации и выработки решений. Не всегда существует четкое распределение ответственности, так как лица готовящие решения не всегда участвуют в его выполнении. Чаще всего данная структура создается для ликвидации последствий стихийных бедствий, оперативного решения неординарных задач, либо как промежуточная ступень при переходе от линейной структуры к более эффективной.

5.Дивизиональная организационная структура - новая структура, которая проявляется на крупных предприятиях с широкой номенклатурой товаров и услуг, быстро меняющейся техникой и технологией, реагирующей на изменения потребностей и спроса общества на новейшие потребительские товары. Первые разработки относятся к 20-м годам, а пик их использования приходится на 60-70 года. Необходимость новых подходов была вызвана резким увеличением размеров предприятий, усложнением технологических процессов. Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мобильных фирм.

Структуризация по отделениям производится по одному из трех критериев:

По выпускаемой продукции или по предоставляемым услугам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

По ориентации на потребителя. Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров и услуг, которые отвечают запросам нескольких групп потребителей. Именно тогда используется дивизионная структура по ориентации на потребителя. Данный тип используется в сфере образования, где в последнее время вместе с традиционными общеобразовательными программами возникли отделения для обучения взрослых, повышения квалификации; в коммерческих банках, где клиентами могут быть и частные лица, и трастовые фирмы, и пенсионный фонд, и международные финансовые организации.

По обслуживаемым территориям. Целесообразна, если деятельность предприятие охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями.

На многих крупных фирмах сфера сбыта выросла в целые отделы маркетинга. Эти отделы получили определенную самостоятельность и право распоряжаться принадлежащим им средствам не строго по инструкции, а в соответствии с быстро меняющейся внешней средой и внутренними возможностями. Соответственно, ключевыми фигурами становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие, возглавляющие производственные отделения. Возросла местная инициатива, которая реализуется теми, кто выступает с ней, одновременно полностью отвечая за результат. Появилась возможность быстрее и результативнее отвечать на изменения обстановки, учитывать новые потребности.

Однако есть недостатки. Усложнился процесс контроля над действиями новых структур. Негативные результаты работы могут проявиться лишь с течением времени, когда выправлять положение сверху будет поздно. Расширение горизонтальных связей несет ослабление вертикальных. Могут возникнуть трудности из-за дублирования и путаницы в сети команд и управленческих решений. Чрезмерная автоматизация частей организации может привести к полной утрате воздействия со стороны центральных структур, а, следовательно, утрате подчинения единым целям и задачам.

3. О рганический тип организационных структур

Органический (адаптивный) тип организационных структур, в отличие от бюрократического, возник относительно недавно и своим появлением обязан предпринимателям, которым была необходима высокая степень гибкости и адаптивности к быстро изменяющимся условиям окружающей среды. Этот подход доказывает свою эффективность, несмотря на свою «молодость». Он призван проводить в жизнь радикальные изменения, тем самым обеспечивая необходимую адаптивность. В данном случае импровизация ценится выше, чем планирование; гибкость структур вместо жесткости, связанной правилами и нормами; коллегиальность в принятии решений вместо авторитарности; доверие среди персонала вместо власти.

Органический тип структуры отличается от традиционной бюрократической иерархии меньшей связанностью правилами и нормами, децентрализованностью организации. Он имеет следующие черты:

Решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах и традициях;

Главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации;

Творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией;

Правила работы формируются в виде принципов, а не установок;

Распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемой проблемы;

Имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры изменяет отношения внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работника за общий успех. Данный тип, в основном, ориентируется на реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Особенно он эффективен в условиях, когда работа связана с активными действиями по совершенствованию производимой продукции и услуге с учетом новейших достижений науки и техники, поскольку в этом случае требуется новый подход к организационным проблемам. Органические организационные структуры более просты, имеют широкую информативную сеть. Для нее характерно небольшое количество уровней управления, более высокая самостоятельность в принятии решений на нижних уровнях управления, партнерские взаимоотношения.

Переход к органическому типу структуры требует серьезной подготовительной работы. Необходимо расширять участие работающих в решении проблем (обучая, повышая уровень информативности, заинтересованности), ликвидировать функциональную особенность, развивать информативные технологии, радикально пересматривать характер взаимоотношений с другими компаниями. Необходимо заметить, что органический тип находится в начальной фазе. Но элементы этого подхода довольно широко распространяются, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

Различают несколько видов органических структур.

1.Матричная структура . Представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю, функциональной службы, представляющей персонал и техническую помощь руководителя проекта, с другой стороны - руководителю проекта, наделенного полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. По вертикали управление строится по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт). По горизонтали осуществляется управление программами, проектами, темами.

Полномочия руководителя проекта могут варьировать от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и когда будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно-функциональную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно - целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в повышении эффективности производства. Данная структура способствует перестройке производства на основе новейших технологических процессов и производственного оборудования. Переход к матричной структуре обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть. Успех зависит от того, в какой степени руководитель проектов обладает профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции связан с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов.

Достоинство матричной структуры - эффективное использование кадрового потенциала при постановке и решении новых задач. Достигается определенная гибкость, так как можно перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Имеется большая возможность координации работ. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Но есть и недостатки. Нередки тенденции к анархии в связи с нечетко поставленными правами и двойной подчиненностью работников. В целом структура не всегда понятная, имеет место наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что приводит к трудностям в принятии решений и конфликтам. Проявляется борьба за лидерство в сфере науки, техники и технологии. Имеет место неприязнь между «верхними» и «нижними» звеньями в ходе работы.

2.Проектные структуры . Это временная структура, создаваемая для решения определенной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе на своем «родном» отделе или уходят из этой организации. Применяется структура в организациях, занятых целенаправленными изменениями в действующей или создаваемой системе управления.

При такой форме руководитель наделяется проектными полномочиями и несет ответственность за бизнес - планирование, расходование выделенных средств, материальную и моральную мотивацию работающих, а главное, разработку концепции управления проектом - приоритеты, распределение задач и ответственность за их выполнение. Руководитель сам формирует команду работников, они полностью подчинены ему. Проектные структуры различаются по масштабу деятельности, широте охвата научно-технической проблемы и проблем производства, характеру связей с линейными и функциональными звеньями организации, кругу полномочий для взаимодействия с внешней средой.

Проектный тип оргструктуры обладает большой гибкостью и универсальностью, простотой и экономичностью, позволяет одновременно разрабатывать несколько проблем (проектов). Для выполнения реализации нескольких проектов может создаваться штаб, состоящий из руководителей проектов. В этом случае происходит дробление ресурсов и усложняется поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

3.Бригадная (командная) оргструктура . Она представляет собой многоуровневую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей. Принципами являются автономность работы бригад, универсальность в составе персонала бригады, самостоятельность в принятии решений, самостоятельность в координации деятельности бригад с другими бригадами, замена жестких связей бюрократического типа на гибкие.

В состав каждой бригады должны включаться специалисты с универсальными знаниями и навыками, способные обеспечить гибкость управления при смене выполняемых заданий. Гибкой должна быть и система мотивации труда. Для этого в основу закладывается принцип экономически выгодного сотрудничества, заинтересованности в росте доходов и прибыли, А оплату труда каждого члена бригады увязывают с общими результатами.

Иерархия структуры предусматривает вхождение в самую верхнюю бригаду высших менеджеров. За каждым из них закрепляется ответственность за одно крупное (основное) направление деятельности организации, планирование, разработку политики. На втором уровне количество бригад определяется основным направлением деятельности организации.

Преимуществами бригадной структуры является повышение качества обслуживания потребителей; ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и услуг, технологии их производства; ориентация на относительно малоемкие сегменты рынка, нацеленность на борьбу с конкурентами за рынки.

4. В ыбор организационной структуры предприятия

Процесс управления хозяйственной деятельностью организации связан с принятой ею оргструктурой управления, которая предопределяет весь цикл управления. Основные действия - создание отделов или служб, определенные сферы управления, распределение прав и обязанностей - основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассматривается спроектированной для достижения предписанных целей. Организационные структуры специально не разрабатывались, они формировались в соответствии с историческими и социальными условиями того времени, когда вступали в силу, и зависели от социальных и экономических идей государства и общества на конкретном историческом этапе.

Организационная структура зависит от внешней среды. Она строится в соответствии со стратегическими целями организации, определяется характером производственного процесса, особенностями применяемой технологии. Поэтому она не является неподвижной, раз и навсегда заданной, она должна меняться. Организатор должен уметь почувствовать необходимость реорганизации и быть готовым к ее проведению. В большинстве случаев решения о корректировке принимаются высшими руководителями организации - это часть их основных обязанностей. Значительные организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины. Этот процесс не должен быть стихийным, его следует осуществлять целенаправленно. Предполагается, что можно получить всю необходимую информацию и повысить ее эффективность путем заранее спланированного изменения в комбинациях отдельных элементов организации, в их внутренних структурах, во взаимосвязи отдельных элементов технологии управления.

Организационная структура управления обладает рядом особенностей, отличающих ее от технической системы. Основные из них следующие:

Наличие человека (человек принимает решение);

Многоцелевой характер (многокритериальность);

Многосвязность элементов (сложная система взаимодействия).

Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта.

1.Неудовлетворительное функционирование предприятия. Распространенной причиной необходимости смены оргструктуры являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения внутренних и внешних рынков или привлечения новых финансовых ресурсов. В данном случае первоначально изменяется состав или уровень квалификации работников. Далее совершенствуются методы управления, разрабатываются специальные программы. В конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что все проблемы из-за недостатка организационной структуры. Ее необходимо менять. Встает вопрос о выборе оргструктуры.

2.Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать благодаря чрезмерной нагрузке на одного или нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по уменьшению нагрузки не приносят результатов, то эффективным средством решения проблемы становится перераспределение прав и функций, а, следовательно, изменение организационной структуры.

3.Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высшего руководства большого внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и его рода деятельности. Руководители должны осознавать, что важнейшие обязанности заключаются в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегические программы, основанные на юридической и экономической базе. Обеспечение такой способности почти всегда связано с изменением или преобразованием организационных форм, а также с введением новых или изменением старых процессов принятия решений.

4.Разногласия по организационным вопросам. Стабильность в организационной структуре предприятия свидетельствует не только о внутренней гармонии, но и об успешном решении конфликтных ситуациях. В любой структуре может возникнуть ситуация, затрудняющая достижение целей, допускающая несправедливое распределение власти. Тогда единственным выходом может стать изучение структуры управления, а потом, возможно, и смена руководителей, так как не каждый руководитель сможет приспособиться к новому способу работы.

К тому же необходимость в изменении оргструктуры может возникнуть при увеличении размер предприятия. Ведь если структуру оставить без изменений, то затрудняется координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия. Противоположная ситуация - сливаются два предприятия одинаковых по характеру. В данном случае могут возникнуть совпадения функций, путаница в распределении прав и обязанностей, избыток персонала. А это требует немедленного решения проблемы, смена основной структуры становится неизбежной. Даже расширение выпускаемой продукции, выход на разнообразные рынки вносят совершенно новые моменты в организацию. Пока эти элементы невелики, их можно вписать в существующую структуру. Но как только они принимают огромные размеры-то преобразование становится неизбежным. Научные достижения в области управления тоже оказывают большое влияние на оргструктуры. Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений. Все это приводит к изменениям.

Предприятие находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения происходят резко, из-за сего нормальное функционирование предприятия становится неудовлетворительным. Более медленные изменения имеют более фундаментальный характер. Предприятие может переключиться на другие сферы деятельности или перейти к новым средствам и методам руководства в прежних областях. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура.

Выработка решений об изменении организации управления является очень трудным эмпирическим процессом. Структура больших предприятий стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Но ее можно улучшить для использования, и для этого есть несколько возможностей:

1.Совершенствование структур за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни.

2.Замену механистических структур на адаптивные.

3.Создание различных форм адаптивных структур внутри механистической структуры, например, путем создания бизнес - центров, бригадных структур, проектных групп.

В наше время даже нужно искать не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая будет отражать определенный этап развития предприятия. Структура, зафиксированная в схемах и уставах, находит меньше места в проектах организации.

З аключение

При изучении данной темы мною были рассмотрены следующие вопросы:

1.Дано понятие организационной структуры и ее определяющих факторов.

2.Было уделено внимание выбору типа и вида структур.

3.Были определены положительные и отрицательные стороны различных структур.

В заключении отмечу, что результативность управления в значительной мере связана с выбором организационной структуры. Структуру можно сравнить с каркасом здания, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Современные структуры все больше зависят от внешних, чрезвычайно быстро меняющихся условий их функционирования. К числу этих условий можно отнести интенсивную конкуренцию, быстрое технологическое развитие, ужесточение требований к интеллекту и потенциалу кадров, рост их автономии и ответственности. Каждая организация имеет весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.

С писок литературы

1. Абчук В.А.Менеджмент: учебное пособие.2-е издание. - С.-Пб.: Издательство Михайлова В.А.2004.-463 с.

2. Аникин Б.А.Высший менеджмент для руководителей: учебное пособие. - М.:ИНФРА-М.2000.-136 с.

3. Веснин В.Р.Менеджмент: учебник.3-е издание, перераб. и доп.-М.:ТК Велби, Изд-во Проспект.2006.-504 с.

4. Виханский О.С.,Наумов А.И.Менеджмент: учебник. - М.:Гардарика,2001.-528 с.

5. Виханский О.С.,Наумов А.И.Менеджмент: учебник.4-е издание, перераб. и доп.-М.:Экономистъ.2005.-670 с.

6. Галенко В.П.,Страхова О.А.,Фацбушеич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий. - М.:Дело.2005

7. Герчикова И.Н.Менеджмент.3-е издание. - М.:ЮНИТИ.2002.

8. Гончаров В.И.Менеджмент: учебное пособие.-Мн.: Мисанта,2003.-62 с.

9. Горинов П.Е.Практический менеджмент. - С-Пб.: МКД Партнер.2005.

10. Жолобов Ю.В.Формула управления. Практические рекомендации. - М.:Либерия-Бибиформ.2005.-168 с.

11. Климович Л.Х.Основы менеджмента: учебное пособие для учащихся ССУЗов.-Мн.: Дизайн ПРО,2005.-144 с.

12. Логунова И.В.,Макеева О.Б.,Хацкевич Л.Д.Новые информационные технологии в организации малого промышленного бизнеса//Организатор производства: теоретический и научно-практический журнал. - М.2004.№1(20)-С.97-101.

13. Логунова И.В.,Непышневский А.В.Методика исследования ОСУП//Экономика, организация производства и управление на предприятиях: материалы внутривуз. науч. - практ. конф. - Воронеж.2005.-87 с.

14. Муравьев С.В.Экспресс-анализ структур управления предприятием. - М.:Высшая школа,2005.

15. Основы менеджмента: учебник для вузов/Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А Кислякова и др.; под ред. Д.Д.Вачугова.-М.:Высшая школа,2001.-367 с.

16. Основы менеджмента: учеб. - практ. пособие/И.В. Балдин, Н.П. Беляцкий, Л.В Дорошек и др.-Мн.: БГЭУ,2002.-112 с.

17. Переверзев М.П.,Шайденко Н.А.,Басовский Л.Е.Менеджмент: учебник. - М.:ИНФРА-М,2002.-288 с.

18. Румянцева Е.Е.Новая экономическая энциклопедия. - М.:ИНФРА-М.2005.-VI,724 с.

19. Теория управления: учебник/Под. общ. ред. А.В.Гапоненко, А.П. Панкрутина.-М.Изд-во РАГС.2004.-558 с.

20. Уколов В.Ф.Теория управления: учебник для вузов.2-е издание, доп.-М.Экономика.2004.-656 с.

21. Экономика организации (предприятия): учебник/Под ред. Н.А.Сафронова.2-е издание, перераб. и доп.-М.:Экономистъ.2004.-618 с.

22. Янчевский В.Г.Основы менеджмента: учебное пособие.-Мн.: ТетраСистемс,2004.-224 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Понятие и принципы построения организационной структуры. Типы организационной структуры. Виды бюрократических структур управления оргацизацией. Виды органических структур управления организацией. Анализ организационной структуры ОАО "Черметремонт".

курсовая работа , добавлен 12.11.2007


Понятие и современные проблемы организационных структур, пути их решения. Выбор организационной структуры предприятия на примере ОАО "Михайловский ГОК". Совершенствование организационной структуры управления дробильно-обогатительного комплекса (ДОК).

курсовая работа , добавлен 04.08.2011


Понятие, принципы построения и типология организационной структуры предприятия. Виды бюрократических и органических структур управления организацией. Оценка структуры и функций управления в дошкольном учреждении, необходимость их усовершенствования.

курсовая работа , добавлен 02.06.2011


Роль структуры управления в эффективной работе предприятия. Понятие и принципы построения организационных структур. Анализ производственной структуры на примере предприятия, его описание. Пути совершенствования организационной структуры предприятия.

курсовая работа , добавлен 21.01.2009


Типы современных организационных структур системы управления персоналом. Описание методов построения организационных структур управления торгового предприятия. Анализ существующей организационной структуры предприятия и направления её усовершенствования.

курсовая работа , добавлен 26.11.2014


Понятие и виды управления; принципы и подходы к построению и выбору организационной структуры предприятия. Анализ традиционных видов организаций, их положительные и отрицательные стороны. Определение идеальных направлений развития компании.

курсовая работа , добавлен 04.02.2014


Формирование и принципы построения организационной структуры. Типология структур управления современной организации. Анализ трудового потенциала организации ИП Уланова, экономический эффект от совершенствования организационной структуры предприятия.

дипломная работа , добавлен 16.10.2011


Принципы построения организационной структуры управления предприятием. Классификации организационных структур и их характеристика. Разработка предложений и мероприятий по совершенствованию организационной структуры на примере банка "Альфа-Банк".

курсовая работа , добавлен 26.09.2011


Характеристика ОАО "МРСК Центра и Приволжья", специфика организационной культуры организации. Краткое описание деятельности некоторых отделов, положительные и отрицательные стороны организационной структуры. Выявление проблем и пути ее совершенствования.

курсовая работа , добавлен 17.07.2012


Понятие, принципы построения и виды организационных структур предприятия. Показатели и критерии эффективности организационной структуры, направления ее оптимизации. Способы построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями.

Наиболее важной проблемой является комплектование коман­ды разработчиков проекта и установление организационных форм работы ее членов (проектировщиков). Необходимо выбрать органи­зационную структуру управления (ОСУ) и разработать систему мо­тивации труда. Эти два направления тесно связаны между собой.

Наиболее предпочтительным типом ОСУ для проектной рабо­ты является матричная структура, которая в наибольшей мере со­ответствует программно-целевому характеру проектной деятель­ности. Матричная ОСУ базируется на функциональной структуре, отношения в которой строятся на вертикальных связях - "руково­дитель - подчиненный". Для решения конкретных проектных за­дач в этой структуре создаются временные творческие коллективы (ВТК) или временные проектные группы (ВПР), во главе которых стоят руководители проектов. Эти группы комплектуются из спе­циалистов соответствующих функциональных отделов. Взаимо­действие руководителей проектов (РП) с функциональными отде­лами осуществляется по горизонтали, а также оно накладывается на традиционные вертикальные связи.

Исполнитель в матричной структуре подчиняется двум руко­водителям: своему непосредственному руководителю структурно­го подразделения и руководителю проекта. В этом случае у РП от­сутствует необходимость в контроле над разработчиками. Свои усилия он концентрирует на координации и методической части проекта, т.е. что и когда должно быть сделано. У функционального руководителя подразделения, наоборот, отсутствует необходи­мость в координации отдельных частей проекта.

В силу названных особенностей матричная ОСУ обеспечивает высокое качество работы, малые сроки разработки, низкие издер­жки и высокую оперативность работы.

Временные научные (творческие) коллективы могут также соз­даваться вне формальной структуры организации. В этом случае они представляют собой группу научных работников и (или) специалистов, добровольно объединившихся для совместной науч­ной и инновационной деятельности на срок, необходимый для ре­шения поставленной задачи и получения заданного результата, без образования юридического лица .

Инициаторами ВНК могут выступать юридические лица, фи­нансирующие исследования, разработку или освоение их резуль­татов, а также работники, получившие финансовые средства. Сос­тав ВНК формируется на организационном собрании, а его чис­ленный и персональный состав определяется в зависимости от характера, объема и сроков выполнения проекта.

Такие временные коллективы создаются на основе договора подряда, который заключается между руководителем предприятия (организации), при котором создается ВНК, и руководителем вре­менного научного коллектива.

В договоре подряда и прилагаемых к нему документах (техни­ческом задании, календарном плане, калькуляции затрат) огова­риваются:

Требования к проекту, его частям и конечным результатам, а также к форме их представления;

Условия выполнения работы (сроки выполнения работы и ее отдельных этапов, порядок предоставления заказчиком необходи­мых для выполнения работы информации, оборудования, материа­лов, производственных и иных площадей);

Обязательства сторон и мера ответственности за соблюдение принятых каждой стороной обязательств, а также условия растор­жения договора по инициативе одной из сторон;

Права собственности на результаты работы, условия конфиден­циальности и защиты прав авторов на созданные ими объекты про­мышленной собственности, порядок передачи третьим лицам и т.п.;

Размер вознаграждения за выполненную работу и порядок его выплаты.

Следует иметь в виду, что работа по договору подряда выпол­няется членами ВНК в свободное от основной работы время и не является совместительством. В этом их принципиальное отличие от творческих коллективов, создаваемых в функциональных подразделениях при работе над проектом в рамках матричной струк­туры. Опыт работы ВНК весьма полезен при организации работы над проектами в рамках формальной структуры организации, пос­кольку ВНК позволяет наиболее полно использовать творческий потенциал работников и маневрировать ресурсами в процессе соз­дания проекта нововведения.

Таким образом, в матричной ОСУ руководитель проекта явля­ется главным действующим лицом. Он отвечает за результат рабо­ты, включая издержки производства, сроки разработки и качество проекта (продукта).

К функциям руководителя проекта относятся следующие:

консультационная помощь заказчику в разработке и реали­зации проекта;

Выбор проектировщиков и подрядчиков;

Составление планов работ по проекту;

Оформление актов, подтверждающих выполнение работ (этапов, подэтапов, сдачу объектов в опытную и промышленную эксплуатации);

Составление материалов для заключения контрактов с заказ­чиками и исполнителями (контрагентами) на проведение работ по проекту;

Координация работы всех участников проекта;

Постоянный контроль за соблюдением сроков выполнения работ по проекту; научно-техническим уровнем и качеством раз­работок; расходованием средств по теме;

Приемка выполненных исполнителями и контрагентами ра­бот по созданию проекта;

Оформление отчетной документации на выполненные работы.

Руководитель проекта обязан:

Добиваться от отделов, участвующих в проекте, выполнения их задач по проекту;

Следить за тем, чтобы работа отделов велась с учетом пла­на-графика, сметы расходов и спецификаций;

Своевременно выявлять трудности, ошибки, недостачу ре­сурсов, низкое качество работ;

Своевременно вносить коррективы в проект, если это необ­ходимо;

Информировать всех заинтересованных лиц о ходе работы над проектом.

Одной из проблем матричных организационных структур яв­ляется перегрузка функциональных подразделений. В случае дис­баланса между объемом работ, который требуется выполнить для различных проектов, и возможностями в соответствующих фун­кциональных подразделениях возникают конфликты между руко­водителем проекта и руководителями подразделений. В ряде слу­чаев эту проблему можно решить с помощью более качественного планирования работ и ресурсов. Однако это возможно, как прави­ло, при выполнении малых и средних проектов. При создании крупных проектов эти меры часто оказываются неэффективными, так как в этих случаях резко возрастает сложность коммуникаци­онных сетей, что, в свою очередь, приводит к замедлению процес­сов принятия и согласования решений.

При создании крупных проектов наиболее эффективной фор­мой становится так называемое проектное управление. В данной организационной форме управления в большей степени реализу­ются требования системного и программно-целевого подхода к управлению, в соответствии с которыми вся проектная деятель­ность рассматривается не с позиций сложившейся иерархии под­чинения, а с учетом достижения конечной цели проекта.

Принципиальное отличие проектного управления от матрич­ного состоит в том, что в нем создаются комплексные органы, на­деленные всеми необходимыми полномочиями. В проектной структуре для решения конкретной задачи создается специальная рабочая группа, которая после завершения работы над проектом распускается. При этом соответствующий персонал и ресурсы, ра­нее привлеченные к работе, возвращаются в свои подразделения.

Особенностью проектного управления является подчинение каждого члена группы лишь одному руководителю, то есть едино­началие. В этом типе управления, как правило, соблюдаются нор­мы управляемости, выраженные в численности подчиненных, приходящихся на одного руководителя. В матричной структуре этот принцип выдержать трудно. Немаловажно и рациональное распределение полномочий и ответственности между уровнями иерархии управления, что способствует установлению порядка, предотвращению дублирования и параллелизма в работе, откры­тому обсуждению новых идей и предложений.

Основным звеном в проектном управлении становится про­ектная группа (мастерская, бюро, лаборатория и т.п.). Ее числен­ность зависит от сложности проекта. В небольших проектах чис­ленность проектной группы может насчитывать лишь 6-8 человек, что позволяет ее руководителю взаимодействовать непосред­ственно с каждым исполнителем. Для выполнения крупных про­ектов создаются многочисленные группы, имеющие двух- и треху­ровневую структуру управления, в которых руководители струк­турных подразделений группы могут специализироваться по следующим признакам:

Функциональному признаку, например, по функциям про­ектирования;

Предметному признаку (отдельным разделам проекта, про­дуктам или специальным видам работ);

Территориальному признаку (частям проекта, размещаемым в различных районах страны при строительстве объектов).

Состав исполнителей в проектных группах может изменяться. Некоторые их них по завершении работ могут возвращаться в свои функциональные подразделения и заменяться новыми сотрудни­ками. Опыт показывает, что оптимальным периодом функциони­рования проектных групп является отрезок времени 1,5-2 года, по истечении которого наблюдается спад эффективности .

Проектное управление имеет следующие преимущества:

повышается ответственность за конечные результаты работы;

Обеспечивается оперативное выполнение нескольких слож­ных проектов;

Обеспечивается приоритет общих, глобальных целей орга­низации над частными, локальными целями функционального ха­рактера;

Децентрализовывается решение оперативных задач, что поз­воляет обеспечить гибкое и оперативное реагирование на измене­ние внешних и внутренних условий;

Сокращаются сроки разработки проектов;

Повышается оперативность решения текущих вопросов;

Повышается степень сбалансированности программы работ с ресурсным обеспечением проекта;

Повышается объективность оценки деятельности участни­ков проекта и т.п.

Принципиальная схема структуры проектного управления представлена на рис. 10.3.

Выбор конкретного типа организационной структуры управле­ния для проектных организаций - дело непростое. Специальные исследования показывают, что применение проектных и матрич­ных структур эффективно при следующих условиях:

Разрабатываемый проект должен носить уникальный характер;

Происходит частая смена средств и методов проектирования;

Работа группы над проектом должна носить временный ха­рактер;

Наличие синергетического эффекта (решение проблемы за­висит от общих усилий и способностей членов проектной группы).

Организация, специализирующаяся на разработке многочис­ленных, но небольших проектов со стандартной структурой, мо­жет выбрать функциональную структуру, в которой для выполне­ния отдельных функций выделяются специальные функциональ­ные подразделения. С другой стороны, фирма, занимающаяся крупными, сложными, с длительными сроками разработки про­ектами, предпочтение отдаст проектной структуре. Для фирм, ра­ботающих по многочисленным, сложным технологиям, например в химической промышленности, предпочтительнее матричная ор­ганизационная структура управления.

организационный управление персонал дивизиональный

На организационную структуру управления оказывают существенное влияние ряд факторов. К ним следует отнести следующие факторы: размер организации и разнообразие осуществляемых ею видов деятельности, масштаб управляемости, технологию, организационную культуру, окружающую среду и факторы национальной культуры, человеческий и экономические факторы, организационная культура.

Размер организации и разнообразие осуществляемых ею видов деятельности . Чем значительнее размеры организации, тем, при прочих равных условиях в ней больше количество подразделений, многочисленнее и разнообразнее связи между ними, которые необходимо контролировать, а поэтому сложнее организационная структура управления.

Размер организации фактически состоит из нескольких компонентов:

• · емкость организации (Производственные организации имеют относительно постоянную мощность, а именно число технологических линий и их скорость для переработки сырья; Университеты имеют емкость в виде аудиторий, учебных площадей);
• · наличие персонала в организации (Для одних организаций, чем больше численность персонала, тем больше бюджет - религиозные организации и университеты; Цель других организаций - снизить численность до минимума, чтобы уменьшить расходы); (Объем продаж является важным параметром выпуска продукции для многих коммерческих организаций);
• · наличие дискреционных ресурсов для организации в виде материальных ценностей или чистых активов.

Норма управляемости или, как иначе называют, масштаб управляемости.

В целом, организации могут иметь узкий и широкий масштаб управляемости. Соотношение уровней управления (иерархии) и масштаба управляемости можно представить в виде матрицы.

Высшее руководство должно определиться с оптимальным соотношением уровней и масштаба управления. Это соотношение, как правило, связано со специализацией и разделением трудового (технологического) процесса на отдельные операции.

Существующие границы управляемости, преодоление которых либо невозможно, либо неэффективно, поскольку их преодоление приводит к снижению качества управленческой деятельности, ее формализации и бюрократизации, игнорированию важной информации, росту конфликтности, обострению внутренней борьбы.

Технология . Характер технологии непосредственно воздействует на структуру управления организации. От применяемой технологии зависит число уровней в управленческой иерархии, объем полномочий руководителей первого уровня и соответственно других руководителей. Технология не только влияет на структуру, но и эффективность организации зависит от «соответствия» технологии структуре.

Организационная культура . Внутренняя культура организации может оказывать существенное влияние, как формирование структуры управления, так и на ее изменения. Этот фактор может повлиять на предпочтения, например централизации или децентрализации.

Окружающая среда . Характеристики окружающей среды оказывают давление на организацию, влияя на масштаб их работы и на способ технологического производства. К таким основным характеристикам можно отнести стабильность, сложность, разнообразие рынка, враждебность. Чем динамичнее (высокая степень изменений) окружения, тем органичнее структура. Высокая степень внешней среды приводит структуру к более децентрализованной форме. Разнообразие рынков организации приводит структуру управления к рыночной ориентации организационных единиц, если имеется возможность используется эффект масштаба. Крайняя враждебность окружения вынуждает любую организацию к временной централизации структуры управления.

Экономические факторы . Данный фактор является достаточно значимым в системе факторов, влияющих на управленческую структуру организации. Например, сгруппировав сходные виды деятельности в единое подразделение, руководимое одним органом вместо нескольких прежних, можно значительно снизить соответствующие затраты.

Человеческий фактор . Структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора - социальной структуры и взаимоотношений между людьми. Так, если в организации не достает лиц с необходимым уровнем образования квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли может увенчаться успехом, даже если потребность в них несомненна. И наоборот, они могут быть и не нужными, но, тем не менее, создаются, поскольку кого-то нужно пристроить на хорошее место.

Факторы национальной культуры . Национальная культура влияет на менталитет людей, на их систему ценностей и стиль руководства. Организации подвержены влиянию культуры и среды, в которой они находятся, точно также, как они подвержены влиянию размера и технологии. Многие специалисты в области управления полагают, что влияние национальных культур является добавочным в том смысле, что к различиям в структуре, обусловленным операционной технологией и рыночными ограничениями, добавляется национальный колорит. Хотя могут быть ситуации, когда культурные факторы оказываются сильнее технологии.

Естественные факторы . Такие факторы могут оказывать воздействие на структуру управления. К ним относят географические или природно-климатические. Например, их воздействие проявляется в территориальном рассредоточении подразделений и оторванности от центрального руководства, а также в экстремальном характере условий их деятельности.

Характер деятельности . Структура управления во многом определяется характером деятельности входящих в организацию подразделений. Для производственных организаций она будет совсем иной, чем для научных.

На практике может иметь место отставание структуры управления от реальных потребностей, которое имеет свойство накапливаться, порождать дисбаланс, напряженность и, в конечном итоге, упадок организации. Поэтому ее необходимо постоянно совершенствовать, поддерживать на должном уровне эффективности.

Эффективным структурам управления свойственны:

• · экономичность;
• · единство составляющих звеньев при четком разграничении выполняемых функций;
• · динамичность и гибкость, т.е. способность быстро изменяться и приспосабливаться к новым внешним и внутренним условиям, для чего управленческая структура должна быть в минимальной степени инерционна;
• · стабильность - способность сохранять равновесие при возмущающих действиях внутренних и внешних факторов;
• · минимальное число уровней управления;
• · оптимальный уровень нормы управляемости;
• · рациональное сочетание централизации и децентрализации

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УО «БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра организации и управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Выбор оптимальной организационной структуры управления

(на примере концерна «Белресурсы предприятия ОАО «Черметремонт»)

Студентка

ФМ, 4 курс, ЭУП-1

Руководитель

ассистент Д.В. Зубик

Введение

1. Правильно выбранная организационная структура – это залог успешной работы предприятия

1.2. Типы организационной структуры

1.3. Виды бюрократических структур управления оргацизацией

1.4. Виды органических структур управления организацией

2. Анализ организационной структуры ОАО «Черметремонт»

2.1. Характеристика объекта исследования

2.2. Особенности организационной структуры предприятия

3. Пути совершенствования организационной структуры предприятия

Заключение

Список использованных источников

Приложение

ВВЕДЕНИЕ

Управление – это особый интеллектуальный вид деятельности, в котором занято огромное количество людей, вооруженных современной вычислительной и организационной техникой. Организация управление выступает как один из факторов трансформации экономики, через нее реализуется действие объективных законов функционирования рынка; она является организационным началом всей системы факторов радикальной реформы управления экономикой.

Ключевой проблемой в организации управления является структура системы управления (оргструктура). Зная структуру, можно целенаправленно воздействовать на состав и содержание отдельных элементов системы управления, приводя ее в соответствие с изменяющимися условиями производства. Поэтому я решила в своей работе осветить именно эту тему.

Цель работы – обосновать важность и оценить эффективность организационной структуры, дать рекомендации по ее совершенствованию.

Объектом исследования выступает предприятие ОАО «Черметремонт».

В работе 3 главы. В первой главе дана характеристика организационной структуры, раскрыты основные типы и виды организационных структур.

Во второй главе дается характеристика предприятия, на котором проходилась практика. В первой части этой главы дано описание деятельности предприятия, охарактеризовано финансовое состояние предприятия.

Во второй части – дана характиристика организационная структура предприятия, определен вид организационной структуры на данном предприятии.

В курсовой работе использована учебные пособия и статьи, посвященные производственной структуре предприятий.

1. ПРАВИЛЬНО ВЫБРАННАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ

СТРУКТУРА – ЭТО ЗАЛОГ УСПЕШНОЙ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Понятие и принципы построения организационной структуры

Организационная структура – один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации.

Организационная структура управления - это совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных меж­ду ними постоянных связей (рисунок 1.1.1). Она выражает определенную технологию управленческой дея­тельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управ­ления, последовательность реализации управленческих процедур. Она также связывает структуру и функции управления.

Организационная структура управления определяет субординацию и координацию производственных подразделений и управленческих служб организации.

Организационная структура управления (оргструктура управления) представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненное, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов си­стемы управления.

Оргструктура управления, ее типы и параметры зависят от мно­гих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизвод­ственной специализации и кооперации, характером и сложностью продукции.

В первую очередь оргструктура управления определяется произ­водственной структурой организации. Вместе с тем она оказывает существенное влияние на изменение производственной структуры, поскольку усложнение первой приводит к созданию излишних цехов, участков и служб.

Организационная структура органа (аппарата) управления пред­ставляет собой единство подразделений, каждый из которых пред­назначен для выполнения определенных функций по управлению организацией и находится во взаимосвязи и соподчиненности другими подразделениями.

Рисунок 1. Организационная структура управления .

Звено аппарата управления - это структурное подразделение, вы­полняющее определенную функцию по осуществлению процесса управления.

Ступень представляет собой совокупность звеньев управления на одном иерархическом уровне управления.

Организационная структура управления может быть двух- и многоступенчатой (рисунок 1.1.2 и 1.1.3).

Рисунок 3. Многоступенчатая организационная структура управления предприятием .

Количество звеньев и ступеней в аппарате управления органи­зации определяется следующими факторами: производственной структурой; характером, номенклатурой и объемом выпускаемой продукции (оказываемых услуг); численностью работников; уровнем механизации и автоматизации (компьютеризации) труда менеджеров и специалистов; сложностью технологического процесса производ­ства; уровнем специализации производства и степенью развития кооперирования.

При формировании аппарата управления следует иметь в виду, что его структура во многом определяет содержание, обоснованность и быстроту доведения до исполнителей принимаемых решений, до­стоверность и оперативность получаемой информации, содержание работы руководителей и исполнителей и структурных подразделений. Это означает, что аппарат управления организацией должен быть: во-первых, оперативен, т.е. в установленные сроки выполнять возло­женные на него функции; во-вторых, надежен, обеспечивая однознач­ное достоверное отображение фактического состояния производства и результатов принимаемых решений; в-третьих, оптимален, что оз­начает обеспечение нахождения наилучших решений технико-тех­нологических, организационно-экономических, социальных и

экологических аспектов производственно-хозяйственной деятельно­сти организации путем многовариантной их проработки; наконец, в-четвертых, экономичен, т.е. качественно выполнять возложенные на него функции с наименьшими затратами, обеспечивая одновре­менно снижение административно-управленческих затрат на произ­водство и реализацию продукции (услуг).

1.2. Типы организационных структур

Типы организационной структуры управления прошли сложный путь развития под воздействием совершенствования производ­ственной структуры предприятий, концентрации и специализации деятельности, научно-технического прогресса. Начало этого пути характеризуется появлением линейной организационной структуры управления, сменой ее функциональной, затем заменой последней линейно-функциональной структурой управления и т.д.

Многообразие внутренних и внешних связей организации, высо­кий организационно-технический уровень и сложность технологии производства, развитие концентрации, углубление специализации, динамичные изменения внешней среды привели к формированию различных типов организационных структур управления.

В современном менеджменте выделяют два типа организационных структур управления - бюрократический и органический, каждый из которых имеет свои специфические черты и, следовательно, сферы своего развития.

Бюрократический тип оргструктуры управления исторически сформировался первым. Главными концептуальными положениями рациональной бюрократии являются следующие:

1. Организация - это прежде всего порядок, исходным момен­том которого служит трудовое поведение персонала, направ­ленное в определенное русло.

2. Необходимое поведение персонала достигается регулировани­ем: распределением задач, распространением соответствующей информации, разграничением полномочий.

3. Общий порядок регулирования достигается в результате созда­ния уровней управления, что ведет к формированию уровней иерархии (иерархических связей).