Управленческие компетенции: что должен знать и уметь руководитель будущего. Профессиональные и личностные требования к менеджеру

Чтобы менеджер мог эффективно управлять персоналом, ему требуется определенный набор профессиональных компетенций. О том, какие компетенции необходимы успешному руководителю, как их следует оценивать и какие меры можно предпринять для развития профессиональных компетенций руководителя, читайте в нашей статье.

Из этой статьи вы узнаете:

• какие профессиональные компетенции необходимы руководителю;
• как оценивать профессиональные компетенции руководителя;
• как HR-у помочь в развитии профессиональных компетенций руководителя.

Для эффективного выполнения трудовых обязанностей управленцу необходимо обладать рядом навыков и умений, которые можно охарактеризовать как профессиональные компетенции руководителя. На сегодняшний день принято выделять 2 основные группы компетенций, необходимых управленцу любого звена:

• базовые (личностные). Эта группа компетенций основывается на интеллектуальных, эмоциональных и волевых качествах управленца;
• специальные (профессиональные). Данная группа включает профильные знания, умения и навыки, а также опыт работы на аналогичных должностях.

Обе эти группы одинаково важны для эффективного управления персоналом и при необходимости каждую из них можно развить.

Какие профессиональные компетенции необходимы руководителю

Профессиональные компетенции управленца – это знания, технические навыки, умения, а также мотивы, позволяющие руководителю эффективно выполнять свою работу. К таковым можно отнести:

• Лидерские качества. Способность к управлению людьми, поддержанию собственного авторитета, умение объединять и вести за собой других людей;
• Убедительность . Умение донести до подчиненных свои указания и идеи, отстоять свою точку зрения;
• Коммуникативные способности . Умение находить общий язык с подчиненными, партнерами и клиентами, независимо от их убеждений и точки зрения;
• Стратегическое мышление . Под стратегическим мышлением следует понимать способность руководителя к долгосрочному планированию деятельности компании;
• Деловая хватка . Умение использовать имеющиеся ресурсы для достижения высоких результатов;
• Организованность . Умение правильно расставлять приоритеты, планировать рабочие нагрузки и т. д.;
• Инициативность . Постоянный поиск новых идей для расширения бизнеса или улучшения условий труда, использование новаторских методов работы и т. д.;
• Способность к самооценке и самокритике . Руководитель должен знать свои сильные и слабые стороны, осознавать к каким последствиям могут приводить его управленческие решения, умение признавать свою неправоту и т. д.;
• Адаптивность . Умение эффективно управлять персоналом в условиях изменяющейся бизнес среды;
• Открытость . Руководитель должен быть открыт для каждого из своих подчиненных, их идей и инициатив;
• Нацеленность на результат . Способность к постановке и достижению определенных целей и задач, управление процессом достижения результатов;
• Умение делегировать полномочия . Руководитель должен уметь правильно распределять полномочия и обязанности для повышения эффективности управления компанией;
• Энергичность . Под энергичностью следует понимать обладание умственными и физическими силами, которые необходимы для эффективного управления персоналом;
• Эмоциональный интеллект . В это понятие входит способность контролировать собственные чувства и эмоции, а также умение распознавать и использовать чувства и эмоции других людей;
• Управление конфликтами . Руководитель должен уметь предотвращать возникновение конфликтных ситуаций и быть способным к урегулированию уже возникших конфликтов;
• Устойчивость к стрессам . Умение сохранять хладнокровие при возникновении непредвиденных, стрессовых ситуаций;
• Стремление к саморазвитию . Эффективный руководитель должен все время заниматься самообразованием и личностным развитием;
• Способность к мобилизации . Умение вовлечь подчиненных в работу, способность к работе в авральном режиме.

Подробнее о компитенция руководителя смотрите

Как оценивать профессиональные компетенции руководителя

Оценить профессиональные компетенции руководителя довольно сложно, однако при научном подходе к организации оценочных мероприятий этот процесс вполне осуществим. Руководителей принято оценивать по следующим критериям:

• Планирование работы, деловые качества;
• Стилистика управленческой деятельности;
• Сложность и ответственность выполняемых управленческих задач;
• Уровень квалификации и профессиональной подготовки;
• Результаты работы;
• Личностные качества.

Лучше всего производить всестороннюю оценку руководителей. Для этих целей привлекаются:

• группа экспертов «сверху» формируется из вышестоящих руководителей компании;
• группа экспертов «сбоку» формируется из управленцев того же звена (линейные руководители, начальники отделов);
• группа экспертов «снизу» формируется из подчиненных оцениваемого руководителя.

Эксперты оценивают каждый вид профессиональной компетенции конкретного руководителя по пятибалльной шкале. В некоторых случаях к заполнению листа оценки привлекается и сам оцениваемый.

Как HR-у помочь в развитии профессиональных компетенций руководителя

Развитие человеческого потенциала работников является одним из приоритетных направлений деятельности HR отдела. Особенное внимание HR-менеджерам следует уделять руководящему составу компании – менеджерам среднего и даже высшего звена. Для развития профессиональных компетенций руководителя может быть использован комплекс обучающих мероприятий – тренинги, моделирование рабочих ситуаций и даже наставничество. Большую пользу могут принести командировки в подразделения или филиалы компании, а также отправка руководителей на обучение в другие компании.

Опытный и компетентный руководитель может повысить эффективность работы вверенного ему подразделения и сохранять высокую производительность труда на протяжении длительного времени. Создав условия для постоянного развития профессиональных компетенций руководителя, руководство компании обеспечит себе надежную опору и сможет уверенно двигаться вперед.

Компетемнция (от лат. competere -- соответствовать, подходить) -- способность применять знания, умения, успешно действовать на основе практического опыта при решении задач общего рода, также в определенной широкой области.

Компетемнтность - наличие знаний и опыта, необходимых для эффективной деятельности в заданной предметной области. Компетентность (лат. competens - подходящий, соответствующий, надлежащий, способный, знающий) - качество человека, обладающего всесторонними знаниями в какой-либо области и мнение которого поэтому является веским, авторитетным; Компетентность - способность к осуществлению реального, жизненного действия и квалификационная характеристика индивида, взятая в момент его включения в деятельность; поскольку у любого действия существуют два аспекта - ресурсный и продуктивный, то именно развитие компетентностей определяет превращение ресурса в продукт; Компетентность - потенциальная готовность решать задачи со знанием дела; включает в себя содержательный (знание) и процессуальный (умение) компоненты и предполагает знание существа проблемы и умение ее решать; постоянное обновление знаний, владение новой информацией для успешного применения этих знаний в конкретных условиях, т.е. обладание оперативным и мобильным знанием;

Компетентность - это обладание определённой компетенцией, т.е. знаниями и опытом собственной деятельности, позволяющими выносить суждения и принимать решения.

Сформировалось общее убеждение, согласно которому понятия «компетенция» и «компетентность» передают следующие смыслы:

• - Способность, необходимая для решения рабочих задач и для получения необходимых результатов работы, чаще всего определяется как компетентность.
• - Способность, отражающая необходимые стандарты поведения, определяется как компетенция.

На практике многие организационные задачи, результаты работы и поведение включают в описание и компетентности и компетенции и объединяют эти два понятия. Но более типично описание компетенций связывать со способностями, отражающими стандарты поведения, чем с решением задач или с результатами работы.

Базовые компетенции - группа компетенций, которая основывается на интеллектуальных, коммуникативных, эмоциональных и волевых качествах человека.

Базовые компетенции обладают двумя особенностями. Во-первых, они является фундаментом, на котором строится управленческая деятельность руководителя. Во-вторых, по сравнению со специальными компетенциями, они гораздо труднее поддаются коррекции: изменить стиль мышления или коммуникации несравнимо сложнее, чем усвоить методику или технологию в профессиональной области.

Базовые компетенции руководителя можно представить в виде семи групп, в соответствии с основными качествами человека. В традиционных и современных научных описаниях принято выделять семь групп личностных качеств. О них можно говорить как о семи измерениях личной силы человека.

• 1) Восприятие - Внимательность, чувствование тонкостей и умение обучаться.
• · Умение схватывать суть дела интуитивно и быстро, выделяя существенные стороны ситуации.
• · Уметь видеть вглубь, понимать суть и подоплеку вещей.
• · Склонность к обучению и открытость новому.
• 2) Взаимосвязи - Интеллект, речь и коммуникация.
• · Умения выделять целое и видеть тонкие связи между его частями.
• · Умение формулировать идеи и адекватно передавать их другим людям.
• · Способность воспринимать и эффективно оценивать информацию.
• · Умение устанавливатьи поддерживать отношения с коллегами и подчиненными.
• · Умение говорить с людьми на их языке, разъяснять, обучать, учитывая их развитие.
• 3) Выбор - Чувствительность к «правильному», адекватному пути.
• · Умение подниматься над ментальными догмами и принимать точные решения, исходя из реальных обстоятельств.
• · Умение принимать стратегические решения, исходя из следования своим ценностям.
• · Способность интуитивно принимать адекватное решение в условиях дефицита информации и времени.
• · Способность следовать событийному потоку в интересах дела, жертвуя ритуальностью, регламентированностью и личными амбициями.
• · Способность быть независимым от социальных стандартов и от страха оценки.
• 4) Активность - Преобразующие действия и тактическая активность.
• · Способность жить настоящим и двигаться вперед.
• · Способность действовать в выбранном направлении вопреки мнению людей.
• · Способность удерживать высокий уровень усилий и энергичности.
• · Способность идти на оправданный риск и действовать в критических ситуациях.
• 5) Воля - Воля, осознанность и умение концентрироваться.
• · Способность самостоятельно принимать решения.
• · Способность удерживать свое внимание на приоритетных целях.
• · Способность пойти навстречу своим страхам, сохраняя осознанность и свободу выбора.
• · Способность сохранять свое намерение в любых внешних условиях, при любом поведении партнеров, в том числе в условиях стресса и конфликта.
• · Способность иметь вдохновение на новые дела.
• 6) Вера - Вера в себя, в людей, в Мир.
• · Вера в собственные силы.
• · Способность брать на себя ответственность, сохраняя присутствие воли и духа.
• · Способность полагаться на других людей и делегировать полномочия.
• · Способность поддерживать других людей без страха, и быть сострадательным без жалости.
• · Способность своим внутренним покоем давать опору коллегам и подчиненным.
• · Способность принять помощь там, где в чем-то некомпетентен или неумел.
• · Способность быть свободным от чувства собственной важности.
• 7) Мудрость - Чувствование ограничений, чувство времени, дисциплина и стойкость, выдержка и терпение.
• · Способность быть безупречным (делать лучшее, что можно сделать в данной ситуации - однако, без привязанности к внешнему выигрышу).
• · Терпимость к человеческим ограничениям.
• · Способность принять естественную скорость выполнения проектов, изменений в своей команде и в себе самом.
• · Сдержанно относиться к победам и проигрывать без чувства поражения.

На основе перечисленных базовых компетенций складываются такие интегральные умения как системное мышление, способность работать в команде, умение продвигать дело, быть лидером и т.п.

Каждая из перечисленных групп человеческих качеств представляет собой определенный настрой психики или энергетики человека, который уместен на определенной стадии проживания жизненного сюжета или выполнения проекта.

Так, в начале любого проекта нужно собрать сведения и вникнуть в существо дел, т.е. необходимы качества восприятия . Затем надлежит все обдумать, поговорить об этом, составить бизнес-план и т.п., т.е. нужны качества группы взаимосвязи . Далее выбираются тактические пути осуществления бизнес-плана, т.е. необходимы качества группы выбор.

В течение всего процесса осуществления проекта необходимы качества группы воля. Они придают проекту наполненность и силу, и особенно важны в тех случаях, когда возникают препятствия и трудности.

На стадии практической реализации проекта очень важными становятся качества группы активность. А качества веры придают уникальность проекту, наполняют его особым смыслом, рождают вдохновение, позволяют не сдаваться и продолжать бороться в критической ситуации.

Последняя группа качеств - мудрость - имеет выделенное положение. Она соответствует глубокому осознанию целостности и взаимосвязанности явлений, окружающих человека. Эти качества позволяют, например, действовать экологично, не всегда упорствовать в достижении целей проекта, сохраняя веру в конечный выигрыш, а добившись побед и признания, не попасть в ловушку успеха и тщеславия.

Приведем первые три принципа.

1) В компаниях, которые достигли больших успехов, руководители обладают сочетанием выдающихся личностных качеств и твердой профессиональной воли.

В книге Джима Коллинза для таких руководителей введен специальный термин - «руководители 5-го уровня».

Цитата из книги: «Мы были удивлены, и даже шокированы, когда поняли, какой тип руководства необходим для осуществления преобразований. В отличие от известных корпоративных лидеров, обладающих, как правило, сильным характером и не сходящих со страниц журналов и газет, руководители, которым удалось осуществить преобразования на своих предприятиях и перейти от хорошего к великому, кажутся прилетевшими с Марса. Спокойные, незаметные, сдержанные и даже застенчивые, эти руководители представляют необычную комбинацию скромности и профессиональной воли.»

2) В компании должны быть нужные люди, и не должно быть ненужных людей. Принцип «Сначала КТО, затем ЧТО»

Цитата из книги: «Лидеры великих компаний знают три простые истины.

Первая, если вы начинаете с вопроса «кто», а не «что», вам легче будет приспособиться к окружающему миру. Если люди сели на ваш корабль только для того, чтобы куда-то доплыть, что будет, если, проплыв десять миль, вы поймете, что надо менять курс? У вас возникнут проблемы. Но если люди на вашем корабле потому, что они хотят быть вместе с другими, то сменить направление намного проще.

Вторая, если у вас на борту нужные люди, то проблема мотивации и управления, в принципе, исчезает сама собой. Нужные люди не нуждаются в непосредственном руководстве или стимулах; у них достаточно самомотивации, обусловленной внутренним стремлением добиться исключительных результатов в создании чего-то великого.

Третье, если у вас на борту не те люди, то уже не важно, сможете ли вы выбрать правильное направление, вам все равно не удастся создать великую компанию. Великая стратегия без великих людей бесполезна.»

Исследования также показали, что «нужные люди» отличаются от «ненужных» не специальными навыками, а качествами, которых нет в профессиональных реестрах.

Цитата из книги: «...они сделают все, что в их силах, чтобы компания добилась превосходных результатов, и сделают это не ради того, что они за это получат, а просто потому, что они не могут иначе. Их природа и мораль требует, чтобы они добивались высочайшего качества во всем, что они делают…»

3) «Непоколебимая вера перед лицом суровых фактов» - у команды компании должна быть вера в то, что они делают нечто стоящее и достигнут в этом успеха.

Цитата из книги: «Умение смотреть правде в лицо делает компании, способные на выдающиеся результаты, сильнее и увереннее в своих силах. Они не пасуют и не жалуются. Это возбуждает - смотреть в лицо опасности и говорить: «Мы никогда не сдадимся. Не капитулируем. У нас может уйти много времени, но мы найдем способ победить»

Уровень базовых компетенций растет, когда человек проходит через жизненные испытания. В великих духовных традициях считается, что этот способ обучения доступен лишь тем людям, которые способны сохранять безупречность в испытаниях, т.е. не привязываться к результату. Это означает способность действовать с максимальной самоотдачей, не ожидая за это награды в виде успеха.

Другой способ обучения - оказаться рядом с сильным человеком, обладающим высоким уровнем развития личностных качеств. В такой ситуации некоторые люди вольно или невольно перенимают умения и навыки учителя. Последний механизм является наиболее действенным в современном мире. компетенция базовый руководитель качество

А как быть руководителю в современном бизнесе? Ведь не каждому выпадает удача работать рядом с человеком, обладающим высоким уровнем личной зрелости и силы, или, говоря по-другому, с высоким уровнем владения базовыми компетенциями.

В настоящее время на основе исследований духовных практик разработана целостная система технологий развития базовых компетенций.

В соответствии с этой системой, процесс развития базовых компетенций должен быть встроен в текущую производственную деятельность. Руководитель, используя технологии развития базовых компетенций применительно к (случившимся или предстоящим) производственным событиям, в которых он является участником, может постоянно улучшать процесс своей управленческой деятельности и одновременно развивать свою зрелость как руководителя и личности в целом.

Наличие или отсутствие у директора необходимых для успешного выполнения его трудовых обязанностей навыков и компетенций, напрямую влияет на конкурентоспособность возглавляемой им компании, ее успех на рынке.

Из этой статьи вы узнаете:

• Что такое оценочная система компетенций;
• Какие компетенции в работе руководителя являются обязательными;
• Какие навыки и компетенции ключевые для директора;
• Как составить модель компетенций директора компании.

Общие и профессиональные компетенции как критерий соответствия работника

Понятие «компетенции» в бизнес-практике предложил использовать американский психолог Дэвид Кларенс МакКлелланд, опубликовавший в 1973 году свою работу «Testing for Competence Rather Than Intelligence», ставшую теоретическим обоснованием использования этого термина для оценки соответствия способностей работника занимаемой должности. Общие и профессиональные компетенции – это измеряемые характеристики, необходимые человеку для успешного выполнения своих трудовых обязанностей, они, в каждом конкретном случае, должны быть дополнены специальными компетенциями, специфическими как для определенной сферы деятельности, так и для должности. Таким образом, компетенции – это определенный набор задач и стандартов их выполнения, установленных для той или иной профессии и должности, облегчающий процесс оценки персонала .

Существует два функциональных подхода к определению требуемых компетенций. Британская школа психологии труда подразумевает под ними способность работника действовать в соответствии с установленными стандартами выполнения того или иного вида деятельности. Соответственно, каждая задача, выполняемая работником, имеет свое описание и перечень ожидаемых результатов. Американская школа предлагает за основу брать личностный подход, когда для выполнения какого-то вида деятельности требуются определенные личные качества.

Любой из этих функциональных подходов можно использовать, определяя компетенции директора. Понятно, что к профессиональным и личностным компетенциям руководителей и так предъявляются повышенные требования, ведь на них возлагается особая ответственность и от них, в первую очередь, зависит достижение поставленных перед компанией стратегических целей. Но от директора, руководителя компании, потребуются дополнительные качества, необходимые для того, чтобы руководимая им компания была успешной и конкурентоспособной.

Каковы ключевые компетенции директора предприятия

Как и любому другому руководителю, для успешного исполнения своих должностных обязанностей директору компании, кроме образования и опыта, потребуются такие профессиональные компетенции , как:

• Объективная самооценка, чтобы точно представлять, в чем состоят его сильные и слабые стороны;
• Способность адаптироваться к происходящим изменениям, стремление к переменам, чтобы эффективно управлять в спонтанно меняющихся условиях рынка, успешно решать технологические и методологические проблемы;
• Деловая хватка, предприимчивость – способность отслеживать, понимать и использовать экономическую, финансовую, научную и производственную информацию в интересах бизнеса, для прогнозирования и анализа, для поиска новых путей решения стратегических задач, разработки новых планов и направлений;
• Коммуникативные навыки – умение общаться с различными людьми, логично и доходчиво высказывать свои мысли и поручения, объяснять и инструктировать подчиненных, оказывать на них влияние;
• Целеустремленность – умение четко видеть цели и пути их эффективного достижения, последовательная и методическая работа по достижению оптимальных результатов;
• Умение правильно оценивать своих подчиненных, их способности для того, чтобы распределять обязанности и делегировать полномочия, формировать работоспособные группы;
• Энергичность – высокий физический и умственный потенциал, необходимый для выполнения сложных задач;
• Способность к обучению, стремление учиться, узнавать новое;
• Умение оперативно оценивать обстановку и быстро принимать верные, взвешенные решения.

Отдельно можно выделить те умения и навыки, которые обязательны для человека, руководящего предприятием. Ключевые компетенции директора, необходимые для эффективной работы:

• Умение выделить, сформулировать и донести до сотрудников тактические цели для каждого подразделения, сформировать команду единомышленников и организовать выполнение стратегической цели таким образом, чтобы в этом напрямую был заинтересован каждый работник компании;
• Коммуникативная компетентность – умение слушать и убеждать, влиять на собеседника, не подпадая под воздействие его личности и опыта; строить оптимальную структуру своих личных деловых внутренних и внешних коммуникаций;
• Умение подбирать на ключевые позиции нужных сотрудников, максимально соответствующих тем требованиям и компетенциям, которые необходимы для успешного ведения бизнеса;
• Персональный и корпоративный тайм-менеджмент – умение оптимальным образом распределять и использовать рабочее время, структурировать выполняемую работу с учетом приоритетов;
• Умение расслабиться и отдохнуть, свести к минимуму влияние на физическое и психическое здоровье профессиональных нагрузок.

Эти навыки и компетенции в работе директора компании являются основными, но следует учитывать и специфику деятельности руководителя. Так, например, компетенции директора магазина, могут включать в себя такие дополнительные требования, как:

• Стремление увеличивать свой заработок за счет увеличения продаж;
• Интерес и пиетет к тем товарам, которыми торгует магазин.

Кроме того, к компетенции директора магазина, так же, как и руководителя любой компании, работающей в сфере услуг, относится уважительное отношение и лояльность к покупателям и клиентам.

Как разработать модель, учитывающую необходимые навыки и компетенции в работе директора компании

Разработка модели компетенции директора должна проводиться в несколько этапов. Сначала следует составить – тот стандарт необходимых для успешного выполнения обязанностей знаний, опыта, навыков, умений, квалификации, качеств характера. За основу при этом берется некий эталон, для которого и прописываются необходимые критерии. После этого нужно определить перечень групп компетенций и решить, какие компетенции необходимо будет включить в ту или иную группу. Обычно используются три группы компетенций: корпоративные, управленческие и профессиональные. Выбранные компетенции и навыки нужно будет распределить по этим группам.

Очень важен следующий этап, на котором для каждой компетенции нужно сформулировать название и определение, а также установить индикаторы поведения, по которым и будет определяться степень соответствия. На этом этапе необходимо не только дать четкое определение самой компетенции, но и прописать определение для ключевых терминов и понятий. Это необходимо, чтобы критерии соответствия были однозначны и не допускали другого толкования. Потом выбирается оценочная шкала, обычно это баллы или уровни – требуемый, выше требуемого, ниже требуемого, а также определяется, что следует считать критерием наличия данной компетенции. В завершении, для каждой компетенции следует установить критерий ее значимости – вес, поскольку не все они равнозначны для успешной деятельности директора.

Вам могут быть полезны и другие материалы:

1. Определение компетенций

Приведу определение «компетенций»:

«...базовая характеристика человека, которой может быть мотив, черта личности, навык, аспект образа «Я», социальная роль или знание...»

Компетенции по существу представляют собой дискретные измерения поведения, которое лежит в основе эффективной работы . Таким образом, индивидуальный уровень эффективности определяется тем, насколько эффективно поведение работника.

Например, компетенция «эффективное принятие решений» может быть описана как кластер таких типов поведения: сбор необходимой информации, оценка возможных альтернатив, выработка решений, логически вытекающих из имеющейся информации и т.п.

Таким образом, компетенции - это кластеры наблюдаемого поведения или наблюдаемых действий, которые могут быть оценены. Это могут быть проявления личности, способностей, интересов, мотивации и т.п. (См. диаграмму, приведенную на следующей странице). Компетенции могут быть даны в терминах любого из этих психологических конструктов.

2. Компетенция и компетентность

В течение 20 лет термин "компетенции" использовался как всеобъемлющее название, относящееся ко всему, что связано с эффективностью управления. В результате все это привело к путанице. Возможно, одной из ключевых причин путаницы является неправильное употребление терминов "компетентность " и "компетенция ".

Один из способов различать их состоит в том, чтобы отдельно рассматривать результаты, которые необходимо достичь в данной работе (ЧТО необходимо достичь), и модели поведения, которые используются для достижения результатов (КАК они достигаются). Опираясь на эти две концепции, соответственно определяются термины:

ЧТО? - КОМПЕТЕНТНОСТЬ - это результаты, которые определяют эффективную работу, то есть те аспекты работы, в которых человек является компетентным, например, выполнение работы бухгалтера или начальника отдела продаж.

КАК? - КОМПЕТЕНЦИИ - это модели поведения, используемые для того, чтобы достичь желаемых результатов, то есть те аспекты личности человека, которые дают возможность ему или ей быть компетентным при выполнении какой либо работы.

Другими словами, компетенции имеют дело с моделями поведения людей, необходимыми, чтобы эффективно сделать работу. Компетенции не имеют дело непосредственно с конкретной работой.

Компетенции описываются как комплекс наблюдаемых моделей поведения и действий, которые могут включать особенности личности, способности, интересы, мотивацию. Определения компетенции могут включать все эти психологические конструкты.

Карта компетенций организации

Топ-менеджмент:

1. Управление бизнесом

2. Взаимодействие подразделений

3. Управление людьми и задачами

Средний менеджмент:

1. Взаимодействие подразделений

2. Управление людьми и задачами

Линейный менеджмент:

1. Управление людьми и задачами

3. Управление подчиненными

СПОСОБЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ НА ДРУГОГО ЧЕЛОВЕКА:

1. Просьба

Здесь руководитель пытается взывать к лучшей стороне натуры другого человека и обеспечить себе сочувствие, используя такие фразы, как «Пожалуйста, сделай это задание именно сегодня, а то мой босс будет в бешенстве».

Мольбы могут сработать только в случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения.

2. Приказ (необоснованное требование)

Иногда можно услышать такое: «Если ты не увеличишь производство до двенадцати штук в час, я тебя уничтожу». Угрозы основаны на том допущении, что страх иногда является достаточным мотивом. Действительно, на короткое время угрозы могут сработать. Однако чувство обиды может усилиться и сказаться на самом руководителе. Воздействие угрозой вызывает борьбу воль между двумя людьми, и здесь обязательно будет проигравший.

3. Убеждение

Руководитель обращается к логике, чувству личной заинтересованности или лояльности другого человека, к потребностям подчиненного:

«Михаил, необходимо завтра выйти поработать сверхурочно. Оплата за переработку будет двойной.

4. Требование (обоснованный приказ)

Руководитель может использовать правила или требования, признаваемые подчиненным.

Обращение к молодому сотруднику: «Михаил, в нашей организации все отчеты предоставляются вышестоящему руководителю не позднее 17.45. В отчете не забудь указать свои достижения за сегодняшний день.

Наиболее эффективна следующая формула воздействия на другого человека:

ТРЕБОВАНИЕ + УБЕЖДЕНИЕ

«Михаил, необходимо сделать эту работу к концу недели, если нам не удастся обеспечить производство, мы потеряем крупный экспортный заказ».

Подтекстом:

1. Я твой руководитель и я в праве это от тебя требовать

2. Тебе это тоже надо - невыполнение повлияет на зарплату

Приоритетность способов воздействия при переговорах и в управлении:

4. Управленческие роли

Эффективность управленческих роли зависит от «зрелости» исполнителей. В данном случае зрелость не является определением категории возраста или опыта работы на данной должности.

Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.

Существует два измерения зрелости подчиненного:

1. Способность решать поставленные задачи

2. Мотивированность на выполнение этих задач

Эти два измерения поведения подчиненного независимы одно от другого. Можно иметь высокий показатель для одного и низкий для другого, либо высокий или низкий для обоих. В зависимости от их комбинации различают четыре основных управленческих роли:

Роль № 1: Надсмотрщик

Роль № 2: Наставник

Роль № 3: Лидер

Роль № 4: Старший партнер

Понятие зрелости подчиненного в данном контексте не является постоянным качеством лица или группы, а зависит от конкретной ситуации.

Роль № 1: Надсмотрщик

Руководитель дает конкретные указания и пристально следит за выполнением заданий, оставаясь глубоко вовлеченным во все детали происходящего. Быстро выявляются не соответствующая требованиям работа и неудовлетворительные образцы, и на них указывается тем, кто за это отвечает. Руководитель четко разъясняет, чего он ожидает, и настаивает на улучшении, особенно выделяя развитие личного мастерства.

Когда и с кем применять

Роль руководства «Надсмотрщик » применяется к отдельным лицам и группам, неспособным справиться с задачей и не имеющим желания учиться самим. Этот подход особенно полезен с вновь принятыми на работу или в случаях, когда приходится возглавить подразделение, на которое «махнули рукой».

Роль № 2: Наставник

Руководитель в равной и высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Когда и с кем применять

Этот стиль применяется в отношении более или менее сформировавшихся групп и лиц, которые обладают определенными базовыми навыками, но которым еще многому можно научиться.

Этот стиль хорошо подходит к группам, члены которых старательны, но должны больше заботиться о своей работе. Подобный подход также полезен в отношении групп, неспособных решить проблемы качества или производительности труда. Упор руководителя на контроль и инструктирование целенаправленно развивает способности работников.

Роль № 3: Лидер

Руководитель содействует и помогает своим Подчиненным в их усилиях по выполнению заданий и делит с ними ответственность при принятии решений. Этот стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости подчиненных.

Подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний, однако им требуется дополнительная мотивация. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности.

Руководитель концентрируется на улучшении морального состояния группы, активен в развитии личных отношений и поощряет чувство причастности. Людей побуждают самих браться за свои проблемы и решать их. Доля приказов минимальна, хотя исключительные случаи проясняются и решаются руководителем. Внимание придается тому, чтобы важные вопросы были полностью разъяснены, и руководитель поощряет членов группы вносить свой вклад в работу.

Когда и с кем применять

Роль руководства «Лидер » используется в отношении отдельных работников и групп, имеющих базовые навыки и квалификацию, достаточные для большинства технических аспектов работы. Дальнейшее развитие подобной группы требует, чтобы ее члены в своей ежедневной работе брали на себя больше ответственности и, чтобы их моральное состояние оставалось хорошим.

Роль № 4: Старший партнер

Роль «Старший партнер» уместна в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

Руководитель выступает в качестве последнего резерва, но оставляет большую часть работы отдельным членам группы. Ежедневный надзор и контроль осуществляется членами группы.

Когда и с кем применять

Роль руководства «Старший партнер » используется в отношении отдельных лиц и групп, достигших высокой квалификации и стремящихся посвятить свои силы хорошей работе. Этот стиль подходит для управления квалифицированными людьми с ответственным и позитивным отношением к своей организации.

Компетенции руководителя позволяют успешно руководить компанией, достигать поставленных целей независимо от обстоятельств. В основе стандартных моделей заложены навыки, умения, организаторские способности, определенный стиль поведения, лидерские качества, необходимые для эффективного управления.

Из статьи вы узнаете:

Как происходит развитие компетенций руководителя

Компетенции руководителя заключается в интегральных свойствах личности, основанных на управленческих профессиональных ценностях. В процессе деятельности руководитель способен и готов применять всю полученную систему знаний и умений на практике для обеспечения эффективного руководства.

Скачайте документы по теме:

Развитие компетенций руководителя высшего и среднего звена проводится на курсах, тренингах, где лучшие специалисты предлагают программы по развитию:

• стратегического мышления;
• ориентации на достижение;
• методов воздействия и оказания влияния на подчиненных, партнеров по бизнесу;
• инициативности;
• лидерских качеств;
• построения успешных отношений;
• основ анализа информации и поиска решения возникших проблем;
• самоорганизации.

Во время проведения тренингов компетенции руководителя прорабатываются в индивидуальном порядке. При групповом тренинге создаются рабочие ситуации, которые ежедневно возникают в процессе управления организацией. Участникам предлагают найти решение в кризисной или конфликтной ситуации. В дальнейшем приобретенные навыки помогают быстро реагировать на сложные моменты, находить варианты управления, которые помогут не отступать от намеченных целей.

Семинары по проведению деловых совещаний способствуют развитию управленческих компетенций руководителя. Участников учат осваивать техники и приемы для ведения совещаний, проводить предварительный сбор информации. Формируются навыки создания внешних и внутренних регламентов, прорабатываются современные технологические приемы, позволяющие эффективно доносить информацию и добиваться поставленных целей.

В ключевые компетенции руководителя входит искусство проведения деловых переговоров с партнерами по бизнесу. Тренинги помогают освоить систему подготовки к переговорам. Лучшие специалисты знакомят с тактикой и стратегией успешного ведения переговоров. Руководители получают навыки анализа и оценки результатов.

Коммуникации с внешними и внутренними клиентами входят в компетенцию руководителя для эффективного управления. Повышение профессиональных навыков помогает успешно взаимодействовать с клиентами и сотрудниками. Технологии, проверенные практикой, помогают правильно воспринимать и оценивать сложившуюся ситуацию. В процессе такого управления руководитель разрабатывает стратегию мотивации , ответственности за результаты деятельности.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Почему компетенции руководителя необходимо систематически развивать и совершенствовать

Независимо от того, какой опыт руководства имеет управленец, систематическое изменение условий труда, рыночных отношений, технологических процессов предполагает развитие компетенций. Управлять большой компанией, применяя устаревшие методики, невозможно. Это приведет к тому, что организация окажется неконкурентоспособной в своей области.

Компетенции руководителя, основанные на управленческих профессиональных ценностях, подлежат систематическому пересмотру. Специальные тренинги, курсы и семинары позволяют не упускать возможность ознакомиться с новыми системами и моделями управления. Проработка основных навыков, пересмотр стиля поведения в процессе управления поможет обеспечить эффективное управление.

Какие управленческие компетенции помогают достичь успеха

Компетенции руководителя при ориентации на достижения заключается в умении:

• ставить цели, четко формулировать их;
• определять промежуточные и конечные критерии;
• анализировать деятельность;
• преобразовывать возникшие проблемы в задачи;
• двигаться к намеченным целям;
• преодолевать сопротивление;
• настраивать коллектив на достижение успеха.

Компетенции руководителя при работе с информацией и необходимости принятия решений направлены на:

• умение и способность выделять все факторы, в том числе и неочевидные, которые могут создать проблему;
• систематический сбор и структурирование информации , необходимой для анализа данных;
• принятие решений, основанных на точном анализе;
• отслеживание всех последствий принятых решений;
• точное прогнозирование показателей работы;
• принятие своевременных мер по устранению возникших проблем.

Основные компетенции руководителя при организации работы и контроле:

• знание всех тонкостей и нюансов работы;
• умение продемонстрировать и объяснить эффективные и рациональные способы исполнения;
• умение поставить задачи так, что они будут выполнены в установленные сроки и с высокими показателями качества;
• возможности опираться на выстроенную систему контроля;
• способности усовершенствовать работу, внедрить систему быстрого и эффективного исполнения.

Управленческие компетенции для мотивирования и развития сотрудников, список:

• знание основных потребностей, сильных и слабых сторон сотрудников;
• учет потребностей при выборе способов мотивации;
• способность замечать успехи подчиненных;
• разработка способов для вдохновения и воодушевления;
• способность разработать систему обучения персонала;
• поддерживать психологический климат в коллективе.

Компетенция влияния:

• умение добиваться поддержки коллег и подчиненных;
• способность пользоваться авторитетом;
• рассматривать ситуации личностного роста;
• эффективно управлять группой.

Организация собственной деятельности :

• эффективное использование собственного рабочего времени;
• распределение энергии и ресурсов по приоритетным задачам;
• минимизация текучести кадров;
• применение делегирования полномочий в качестве экономии собственного времени и развития подчиненных.

Ключевые компетенции руководителя для эффективного управления

Руководитель предприятия должен учитывать, что кроме специального образования и опыта работы, для успешной деятельности потребуется ряд компетенций, которые необходимо систематически развивать и совершенствовать. Объективная самооценка поможет выявить сильные и слабые стороны, подлежащие исправлению.

Компетенции руководителя, наличие деловой хватки, способностей быстро адаптироваться к меняющимся условиям, применение современных методологий, технологий в системе управления позволит эффективно справляться с возложенными управленческими обязанностями. Руководителю необходимо помнить, что он обязан систематически оттачивать коммуникативные навыки, чтобы общаться с подчиненными и партнерами, клиентами.

Целеустремленность, умение находить выход из самой сложной ситуации, энергичность, оптимизм – основные качества, без которых невозможно построить систему управления , помогающую решить все поставленные стратегические и текущие задачи. Работа управленца основана на прогнозировании, анализе, способности достигать цели в интересах развития организации. Формирование профессиональной команды единомышленников возможно только при наличии лидерских качеств, умений привлечь внимание к основным ценностям.

Развитие и поддержание компетенций руководителя проводится не только методом саморазвития. Непрерывный процесс обучения, посещение тренингов и семинаров позволит быть в курсе меняющихся процессов в системе управления. Это в свою очередь поможет сохранять конкурентоспособность, искать эффективные методики поиска новых партнеров, развивать бизнес идеи и продвигать их в меняющихся рыночных условиях.