Управление процессами: Как описать бизнес-процесс силами сотрудников и развивать c помощью схемы в BPMN и регламента. Описание бизнес процессов

Понятие «бизнес» и «хаос» — несочетаемые и недопустимо их совместное существование. Бизнес – это тщательно спланированный процесс, который руководится методом контроля и управления. Управление бизнес-процессом – это некое искусство, владея которым, вас ждут большие коммерческие взлеты.

Описание бизнес процесса

И так, бизнес-процессы – это союз взаимосвязанных последовательных действий, которые разрабатываются для удовлетворения потребностей, которые являются движущей силою любого предприятия. Для создания на каждом предприятии должна быть группа профессионалов, которые компетентны в этом вопросе. Задача этой «боевой» группы заключается в том, чтобы эффективно и правильно организовать процесс, который начинается со спроса клиента и заканчивается его удовлетворением. Нужно помнить, что от эффективности бизнес-процессом, напрямик зависит конкуренция предприятия и его финансовое положение.

делает компанию прозрачной, так как он помогает ответить на вопрос, что чем занимается, кто и в каких размерах несет ответственность.

Существует три основных правила описания бизнес-процессов:

1. Описывать только существующие процессы в их реальности, таким способом и алгоритмом, которым вы сейчас выполняете те задачи, которые стоят у вашей компании.
2. Не пытайтесь описывать ваш бизнес-процесс довольно абстрактно или же очень детально, ваша задача найти золотую середину, чтобы суть процесса была понятна.
3. Придерживайтесь выбранного уровня детализации, все ваши процессы должны быть детализированы при одинаковой степени.

Переходим к пошаговой инструкции описания бизнес-процесса предприятия:

1. Сначала определитесь с четкой и краткой формулировкой названия процесса. Это может быть «Обслуживание посетителя в кафе». В данном случае нам понятно касательно чего создан наш бизнес-план.
2. Второй шаг описания бизнес-процесса заключается в определении точки «входа» и точки «выхода» в процесс. Таким образом, получается формулировка обслуживание посетителя в кафе от встречи до выставления счета.
3. Следующий этап представляет собой определение цели процесса. В нашем примере, это может быть получение максимальной удовлетворенности клиента и максимально высокая прибыльность от каждого клиента.
4. Очень важно к каждому этапу процесса назначить менеджера процесса, который бы исполнял управленческие функции и руководил.
5. Обязательно определите «выход» из процесса, он может иметь как материальную, так и нематериальную форму. Материальный результат – это прибыль компании или кафе в нашем случае, а нематериальный – это максимально удовлетворенный клиент с широкой улыбкой на устах. Это два альтернативных «выхода», которые вы можете применить у себя в компании.
6. Если существует «выход» с процесса, очевидно должен быть и «вход» — это все те необходимые блага и материальные ценности, которые нужны, чтобы определенный процесс заработал.

Наиболее удобная и распространённая форма изложения процесса является форма блок-схем. Она идет сверху-вниз и описывает алгоритм последовательных действий. В результате получается все абсолютно логично и понятно схема и алгоритм работы человека, который попадает в конкретный бизнес-процесс.

Описание бизнес процесса пример: приход посетителя → встреча и его расположение → заказ → реализация заказа → сервировка стола → обслуживание посетителя → финансовое вознаграждение → проводы посетителя → удовлетворенный посетитель.

Кейс. Как описать бизнес-процессы самому?

В интернете полно литературы по тому, как прописать бизнес-процессы. Но почти нигде не указано, какие тенденции действуют в этом направлении (на что следует ориентироваться уже сейчас) и как меняются рекомендации к описанию бизнес-процессов в зависимости от того, на каком этапе развития находится компания. И даже, если такие рекомендации есть, они достаточно тяжелы и громоздки. Мы же поставили задачу дать емкие и точные рекомендации, дифференцированные для разных стадий развития бизнеса.
Кейс вошел в цикл «Практика Делового Совета».

Шаг 1.

Для начала мы решили собраться с мыслями, для чего провели исторический экспресс-анализ, пробежались по тому опыту описания бизнес-процессов, который был накоплен к настоящему времени. Подборка, конечно, получилась не ахти какой великой, но даже такой беглый анализ дал нам несколько интересных идей.

Для этого мы воспользовались системным оператором (СО). Системный оператор (рис. 1) включает в себя описание изучаемой системы, ее подсистем и надсистемы, куда изучаемая система входит в качестве элемента в настоящем, в прошлом и в будущем.

Мы использовали возможности СО весьма ограничено, особенно не занимались декомпозицией подсистем и не сильно задавались вопросм, частью какой системы являются бизнес-процессы. Иногда можно отступать от нормы, если вы осознаете ее избыточность.

Рис. 1. Системный оператор.

1. НАСТОЯЩЕЕ.

1.1 Исследуемая система: бизнес-процессы.

Система бизнес процессов, особое внимание сквозным бизнес-процессам (затрагивающим работу 2 и более отделов или групп). Гибкость процессов.

Цитата: «Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях межфункционального взаимодействия. …Процессы ломают иерархическую структуру».

1.2. Надсистема.

Стратегический менеджмент, система сбалансированных показателей. Горизонтальное взаимодействие сотрудников. Бережливое производство, система менеджмента качества. Рынок, конкуренция. Частая смена обстановки, динамика среды. Изменения законодательства.

Цитата: «С точки зрения процессного подхода, организация предстает как набор процессов. Управление такой организацией основывается на управлении процессами. Каждый процесс при этом имеет свою цель, которая является критерием его эффективности. Цели всех процессов являются целями нижнего уровня, через реализацию которых достигаются цели верхнего уровня — цели компании».

1.3. Подсистемы.

Быстрый доступ к информации. Система бизнес процессов (модель), управление ответственностью, управление персоналом, регламентация процессов, отчетность персонала, автоматизация процессов, управление эффективностью процессов.

2. ПРОШЛОЕ 30-е гг. 20 века.

2.1. Система.

Человек на рабочем месте, инструкции руководителей (именно «инструкции»).

Одной из самых известных методологий описания организаций как организационно-технических систем, стала методология структурного анализа и проектирования систем SADT (Structured Analysis and Design Technique) . Она была разработана американцем Дугласом Россом (D. Ross) в 1973 г. Особенно широкое применение получило одно из подмножеств SADT — методология функционального моделирования IDEF0 (Integration Definition For Function Modeling). Инициатором ее разработки и дальнейшей стандартизации было Министерство обороны США. Методология IDEF0 успешно применялась в военных, коммерческих организациях для решения широкого спектра задач (от разработки программного обеспечения для оборонных систем до разработки систем материально-технического снабжения и управления финансами). Наличие возможностей и опыт применения IDEF0 в различных предметных сферах, наряду с растущей компьютерной поддержкой, сделало ее еще более доступной в использовании. Это, в свою очередь, также привело к широкому использованию IDEF0 как методологии для описания бизнес-процессов организаций. Во многом популярность методологии функционального моделирования IDEF0 обусловлена простотой нотации, основными элементами которой являются функциональный блок и стрелка.

Также в СССР в начале 70-х годов в СССР внедрялась Комплексная система управления качеством продукции (КС УКП) . Управление основывалось на логике массового производства, экономии на масштабе, централизованном контроле, а также в результате низкой скорости изменений и быстрая потеря актуальности деятельности.

Наследованная от СССР система управления основана на концепции массового производства, доминировавшей во всем народном хозяйстве. Основная цель этой системы — получить экономический эффект от роста масштабов производства. Чем больше объем продукции, тем меньше затрат на единицу выпускаемой продукции. При этом легче стандартизировать и унифицировать процессы, а также проще осуществлять централизованный контроль. Такая система позволяла выпускать огромное количество ТРУ (товаров, работ, услуг), но чтобы что-то изменить приходилось потратить огромное количество ресурсов в связи отсутствием гибкости в управлении и процессах. В итоге, получилось, что на международной арене наши предприятия оказались неконкурентоспособными в силу отсутствия гибкости и невозможности быстро перестраиваться под потребности рынка.

3.2. Надсистема.

3.3. Подсистемы.

Принципы IDEF0, схемы процессов, управление эффективностью процессов, система бизнес процессов (модель), управление ответственностью, управление персоналом, регламентация процессов, отчетность персонала.

4. БУДУЩЕЕ.

4.1. Система.

Гибкие карты бизнес-процесса, интегрированные в CRM-системы и системы более высокого уровня (ERP-системы).

4.2. Надсистема.

Саморазвивающийся бизнес (компания), дальнейшее развитие LEAN , CRM-система, ERP-системы с интеграцией , .

4.3. Подсистемы.

Мгновенный доступ к самообновляющейся информации. Гибкая система бизнес процессов (модель), управление ответственностью, управление персоналом, регламентация процессов, автоматическая отчетность по показателям, гибкое управление эффективностью процессов. Автоматизация, роботизация, система развития компетенций, knowledge management .

Шаг 2.

Результатом шага 1 стала выгрузка некоторых концепций и фактов, имевших место в разное время. Теперь следует провести обобщение результатов изучения системы с помощью системного оператора. В результате этого шага формируется образ изучаемой системы с учетом опыта прошлого и наших прогнозов на будущее.

Основные моменты, на которые необходимо обратить внимание при описании бизнес-процессов (результат применения системного оператора):

1. Что потеряли из прошлого (а это интересно и эффективно)?
2. Что изменится в перспективе? Что можно оставить без изменений, а в каких аспектах нужно заложить фундамент уже сейчас?
3. На что седует обратить внимание при разаработке алгоритма описания бизнес-процессов?

При анализе системы описания бизнес-процессов с помощью системного оператора мы увидели следующее:

1. Подсистемы: Быстрый доступ к информации. Система бизнес процессов (модель), управление ответственностью, управление персоналом, регламентация процессов, отчетность персонала, автоматизация процессов, управление эффективностью процессов. Мы видим, что бизнес-процессы должны иметь возможность быстро извлекаться из информационной среды, иметь высокую гибкость, иметь реперные точки, которые покажут, что изменится в надсистеме при изменении бизнес-процесса на уровне конкретной должности.
2. Стратегический менеджмент, система сбалансированных показателей. Бережливое производство, система менеджмента качества. Рынок, конкуренция… Относительная стабильность, постепенная, плавная смена обстановки (существенное отличие от НС «Настоящее» ).Действующее законодательство. При проектировании бизнес-процессов должна быть разработана система показателей: KPI (ключевые показатели эффективности) и управленческие индикаторы, по которым мы отслеживаем эффективность достижения KPI. Будущее показывает нам, что бизнес-процессы должны быть включены с систему управления знаниями, то есть должна быть разработана система показателей, завязанная на модель компетенций. Предусмотреть здесь отсутствие разрыва! Автоматическому сбору статистики по показателям следует уделить особое внимание, развивать культуру работы с цифрами, постепенно подготавливая систему управления к применению методов машинного обучения в будущем.

1. Человеческий фактор значительно влияет на работоспособность и эффективность процессов. Поэтому, когда матрица ответственности прописана, функционал определен, необходимо подобрать людей в команду с психологическим и компетентностным портретом, подходящим данной должности. В противном случае, никто не гарантирует, что процессы заработают правильно и внедрятся в полном объеме. Отсюда следует, что бизнес-процессы должны быть не только завязаны с системой управления знаниями, но и с профилем должности, что, в общем-то, логично.

1. Учесть, что чувство времени у людей хоть и развилось со времен А.К. Гастева, но все же далеко от идеала, поэтому бизнес-процессы должны быть автоматизированы в CRM-системе с функцией автоматического уведомления, но в любом случае, перед тем как готовить ТЗ для CRM, куда в конечном итоге попадет описание БП, создается бумажный документ. Важно учесть, что пытаться все подряд регламентировать глупо, а в небольших компаниях такое внимание к администрированию чревато потерей бизнеса. Поэтому перед регламентацией процессов следует определить положение компании на S-кривой (удобнее всего по И. Адизесу) и исходя из этого назначить «масштаб» регламентации, то есть определить степень детализации процесса. Также важно определить степень свободы принятия решения сотрудника в изменении бизнес-процессов с целью повышения их эффективности. Как было указано выше, предусмотреть возможность оперативного изменения процесса, но с простановкой маркеров, какие из смежных процессов будут невольно затронуты. Следует предусмотреть разграничение прав доступа по изменению процессов.

1. Изучение успеха IDEF0 показывает нам, что для представления бизнес-процессов необходимо стараться максимально уходить от текстовых инструкций в пользу графики — инфографики, рисунки с короткими пояснениями. Если необходимо более подробное разъяснение, его можно дать в качестве примечания к соответствующему пункту инфограммы. Такие инструкции воспринимаются и запоминаются гораздо лучше, но здесь есть и подводные камни. Хорошая инфографика — лучший вариант с точки зрения восприятия инструкции пользователем, но у нее есть огромный минус в том, что рисовать схемы очень дорого и долго по времени. Не все сотрудники могут этим заниматься. Сегодня указанная проблема решена. В 2016 - 2017 годах происходит настоящий бум по интеграции графического отображения бизнес-процессов в CRM-системах согласно рекомендациям IDEF0. Отсюда понятно, что стоит обратить внимание на CRM-системы, обладающие именно такими возможностями и использовать их. При этом важно учесть мониторинг по показателям, указанным выше, разграничение прав доступа, сигнализацию по реперным точкам при внесении изменений.

1. Комплексная система управления качеством продукции (КС УКП) СССР может быть интересна только в случае масштабного реинжиниринга бизнес-процессов в крупных корпорациях. В остальных случаях к ней обращаться не стоит. Следует обратить внимание на принятый в компании стандарт обозначений и корпус понятий. Корпус понятий должен быть единым для всех в компании и максимально унифицирован с практикой, принятой в мире. «Переводы» терминов внутри компании слишком дорого обходятся. Поэтому вместе с разработкой бизнес-процессов следует заниматься стандартом, принятым в компании. Лучше сразу заложить стандартизованные понятия и обозначения, чем потом затратить уйму времени и сил на исправление.

1. При выборе CRM-системы и способа подготовки описания бизнес-процессов следует учесть быстрое изменение среды, система должна иметь возможность быстро вносить изменения, лучше — без привлечения IT-специалистов. В противном случае, динамика может быть потеряна, а БП превратятся в пустой хлам и перестанут работать. Следует не заниматься самописными программами, а использовать готовые системы с возможностью расширения, чтобы обеспечить обозначенные выше функции.

1. При описании БП следует учесть взаимодействие между подразделениями. Именно на стыке отделов происходит наибольший дефект коммуникаций, искажение информации и различного рода сбои. Рекомендации - см. выше. Дополнительно: при определении профиля личности место не рассматривать изолировано, а посмотреть в связке с подразделениями и владельцами процессов, с которыми бизнес-процессы переплетены наиболее тесно. Задачу решать на уровне мест, в свойства материала не уходить (см. рекомендации по схематизации)!

1. В будущем влияние IT-технологий возрастет, поэтому конечным продуктом будет CRM-система с внедренными БП, дающими подсказки в режиме реального времени. В виде списка документов БП будут существовать только на момент внедрения, в качестве проектной документации. Дальше - только электронный формат. Обратить внимание на производителей программного обеспечения, уделяющих вопросу подсказок и статистики повышенное внимание.

Шаг 3.

Когда мы брались за эту задачу, то уже тогда понимали, что одни и те же рекомендации не могут применяться для компаний на разных этапах своего развития. Поэтому на данном шаге мы решили посмотреть, как меняется найденная нами концепция решения в зависимости от ее положения компании на S-кривой . Наилучшим образом этапы развития компании описывает S-образная кривая в концепции И. Адизеса (рис. 2):

Рис. 2. Стадии развития компании по И. Адизесу.

Чего нам не хватает для решения поставленной задачи? Нам не хватает подсистем описания бизнес-процессов, которые мы можем использовать в качестве критериев, по которым можем оценивать изменение подходов к описанию бизнес-процессов в зависимости от стадии развития компании по S-кривой. Исходя из концепции процессного подхода выделяем эти критерии. Итак, подсистемы:

• Цели деятельности;
• Системное описание бизнес-процессов (функциональной бизнес-модели бизнеса);
• Организационная структура предприятия;
• Должностные инструкции сотрудников;
• Системы управленческой отчетности;
• Регламенты деятельности (стандартизации);
• Процедуры управления стандартами;
• Механизмы контроля исполнения стандартов на предприятии.

Теперь мы можем описать требования к БП на каждом этапе развития компании в соответствии с выбранными критериями.

1. ухаживание:

Цели: во главе стоит идея и интуиция. Бизнеса как такового еще нет, но есть огромное желание реализоваться.

Бизнес-процессы: на этом этапе, можно сказать, что процессов нет, но какая-то работа производится. Вся деятельность держится в голове.

Организационная структура: отсутствует.

Должностные инструкции: отсутствуют, все рабочие отношения строятся на словах. Должностные обязанности не прописаны.

Отчетность: отсутствует. Руководитель не нуждается в отчетности, так как сам “полностью в теме”, а также отсутствует наработанная статистика. Работа в компании не организована должным образом, чтобы учитывать результаты для формирования отчетности.

Регламенты: отсутствуют.

Управление стандартами: отсутствуют.

Отсутствуют.

2. младенчество:

Цели: начинает зарождаться целеполагание, но оно строится не по методике SMART (SMART - это аббревиатура методики целеполагания и постановки задач. Расшифровка S.M.A.R.T.: Specific (цель должна быть конкретна), Measurable (измерима), Achievable (достижима), Relevant (быть релевантной, т.е. соответствовать деятельности и потребностям предприятия, уместной), Timed (определена во времени).

У руководителя не хватает навыка постановки целей и не достаточно рыночной информации, чтобы конкретизировать их. Цели звучат как лозунги: “быть №1 (или просто лучшими) в отрасли (нише)”, “занять максимальную часть рынка”, “стать лидером на рынке”, “добиться максимальной прибыли” и т.д. и т.п.

Бизнес-процессы: на этом этапе основатель (он же руководитель) все делает сам, иногда дает разовые поручения своим сотрудникам (если таковые имеются). Сотрудники все делают через руководителя, согласование каждого шага. Другими словами, бизнес основан на решении разовых задач.

Организационная структура: делегировать руководитель еще не научился, да это и не требуется. В компании работают те, кого он как-то смог найти и удержать (родственники, знакомые…). На данном этапе характерно отторжение организационной структуры, каких-либо инструкций и регламентов. Коллектив — одна семья. Конкретные роли за сотрудниками не закреплены.

Должностные инструкции: отсутствуют. Все отвечают за всё, но никто не отвечает за что-то конкретное. Все друг другу помогают, компания делает все, чтобы не “умереть в младенчестве”. Все распоряжения отдаются устно.

Отчетность: отсутствует. Руководитель по-прежнему не нуждается в отчетности, так как сам полностью “в теме”, а также отсутствует наработанная статистика. Работа в компании не организована должным образом, чтобы учитывать результаты для формирования отчетности.

Регламенты: бизнес-процессы меняются со скоростью мысли, осуществляются бесконтрольно.Формализация бизнес-процессов невозможна.

Управление стандартами: отсутствует.

Контроль исполнения стандартов: отсутствует.

3. Давай-давай:

Цели: цели становятся более конкретными с приходом опыта, побед и ошибок. Становятся видны перспективы развития и накапливается статистика.

Бизнес-процессы: появляется более-менее сформированный продукт. Бизнес-процессы на этой стадии уже должны подвергнуться формализации, но быть максимально короткими, понятными, при необходимости легко корректироваться.

Организационная структура: Сложность делегирования и нехватка администрирования начинает давать о себе знать и мешает. На этой стадии уже невозможно преуспеть, просто помогая друг другу. Важно хорошо выполнять свои функции и отвечать за свою зону ответственности, но что такое “хорошо выполнять” и “своя зона ответственности” осознается по-прежнему интуитивно и не всегда принимается персоналом. Начинают проявляться разные индивидуальные представления о работе, которые осложняют управление и создают конфликты.

Организационная структура представляет собой один из двух вариантов. Первый — это “руководитель и все остальные”, либо второй — “все руководители” (количество сотрудников-специалистов в разы меньше количества начальников). Структурные подразделения созданы наугад, причем часто с многообещающими названиями. Руководители формальны. Без подчиненных.

Должностные инструкции: появляется стремление создать должностные инструкции, чтобы конкретизировать обязанности сотрудников и как-то упорядочить деятельность. Проявляются первые должностные инструкции. Чаще всего они скачаны с интернета, либо у кого-то позаимствованы. Описание должностных обязанностей не соответствует реальной работе сотрудников. Возникает формальное отношение к регламентирующей документации. Чтобы как-то управлять нередко руководитель взамен четкому описанию работы пытается создать среду наказаний (штрафных санкций) за некачественное выполнение работ сотрудниками. Суждения о качестве часто также субъективны и не конкретны, т.е. представление о них у руководителя, коллег и сотрудников различны.

Отчетность: начинают появляться отчеты. В основном финансовые. Отчетность носит не системный характер: не для всех сотрудников, не в разрезе бизнес-процессов, слабая аналитическая составляющая. Отсутствие план/факта.

Регламенты: руководители начинают ощущать потребность в создании регламентов деятельности и приступают создавать мини-инструкции, например, как правильно принять заявку клиента, упаковать продукт или построить разговор с клиентом (скрипты переговоров). Инструкции создаются интуитивно, носят характер затыкания “дырок” в работе (локальная стандартизация). Методика регламентации отсутствует.

Управление стандартами: регламенты не проходят в компании процедуры согласования и утверждения, спускаются “сверху” персоналу. Часто воспринимаются сотрудниками как дополнительная нагрузка и вызывают негодования по поводу того, что зачем это все нужно и так “все работают на все 100% и, не покладая рук”. Руководитель проводит стихийные обучения по мере выявления “косяков”. Считает, что сотрудники и так все должны сами знать и понимать самостоятельно.

Контроль исполнения стандартов: отсутствует.

4. юность:

Цели: цели на предприятии определяются в терминах SMART.

Бизнес-процессы: менеджмент переходит к системному подходу в описании бизнес-процессов, т.к. созревает реальная потребность в администрировании бизнеса и стандартизации. Бизнес-процессы начинают делить на основные, управленческие и поддерживающие. Приходит осознание того, что цели необходимо обеспечивать соответствующим функционалом для их достижения.

Организационная структура: структурные подразделения начинают формироваться исходя не только из функционального принципа, но и из процессного. Т.е. происходит закрепление ответственности не только за область знаний и компетенций, но и за конкретные бизнес-процессы. Появляются владельцы процессов.

Должностные инструкции: существующие и/или не соответствующие должностные инструкции заменяют новыми, которые созданы самостоятельно в соответствие с бизнес-процессами предприятия.

Отчетность: создаются отчетные формы в соответствие с бизнес-процессами и их владельцами по интересующим руководителя показателям.

Регламенты: приходит осознание того, что бесконечно затыкать “дырки” невозможно и, что отдельными разрозненными регламентами проблему администрирования и стандартизации в масштабе компании не решить, требуется более системный подход к регламентации (стандартизации) бизнеса.

В компании начинает формироваться процессный подход. Регламенты начинают отображать описание процедур (разбиваются на этапы по циклам и вехам), а не отдельные части какого-либо бизнес-процесса. Возникает необходимость автоматизации бизнес-процессов.

Управление стандартами: в целях снижения сопротивления персонала изменениям проводятся рабочие группы по описанию бизнес-процессов с вовлечением персонала, регламенты проходят процедуру согласования и утверждения, начинают проводится мероприятия по обучению сотрудников, но они часто игнорируются (особенно в сквозных процессах (когда в работе задействованы несколько структурных подразделений).

Контроль исполнения стандартов: с увеличение количества регламентов возникает потребность в регулярном контроле их исполнения (аудите).

5. Расцвет:

Цели: цели на предприятии определяются в терминах SMART с применением системы сбалансированных показателей (финансы, маркетинг, процессы, развитие персонала).

Бизнес-процессы: произведено полное и системное описание бизнес-процессов в масштабе всей компании в формате функциональной бизнес-модели. Все бизнес-процессы увязываются между собой логикой. Уходит лишняя работа, приходит нужная. Руководители начинают видеть перспективы развития бизнеса, через оптимизацию бизнес-процессов, формирования новых направлений деятельности, осознают функциональные и процессные стратегии и тактики.

Возникает необходимость проведения аналогичной работы с постоянными поставщиками/подрядчиками.

Организационная структура: оргструктура компании стала более оптимальной, а именно: сбалансировалось количество структурных подразделений и бизнес-процессов, которые закреплены за ними. Оргструктура стала более “плоской”, ликвидированы лишние подчинения. Ответственность за бизнес-процессы четко закреплена за соответствующими руководителями.

Должностные инструкции: полностью соответствуют деятельности на предприятии. Теперь при описании должностных обязанностей особая роль уделяется компетенциям персонала (знания, умения, личностные качества), описание которых встраивается в должностные инструкции. Создается модель компетенций.

Отчетность: отчетность представляет собой не только инструмент контроля, но и средство поддержания бизнес-процессов и аналитики. Она обретает единые правила и формы её подготовки. Вводится стандарт отчетности для руководителей.

Регламенты: процесс создания регламентов поставлен на регулярную основу. При этом в компании четко расставлены приоритеты и осознаются цели стандартизации каждого бизнес-процесса. Начинается осознанная автоматизация бизнеса.

Регламентация деятельности становится корпоративной культурой.

Становится очевидным, что регламенты надо со временем улучшать и актуализировать и это постоянный процесс совершенствования. Компания обретает признаки самообучающейся организации. Руководители структурных подразделений сами проявляют инициативу по разработке и актуализации регламентов на предприятии.

Управление стандартами: процедуры обучения начинают проходить регулярно, в частности по сквозным бизнес-процессам.

Контроль исполнения стандартов: контроль исполнения начинает проводится в форме аудита в масштабе всей компании. Процесс контроля регламентирован.

6. Стабильность:

Цели: цели на предприятии определены в терминах SMART с применением системы сбалансированных показателей, создана система показателей эффективности деятельности компании. Цели и показатели каскадированы до каждой должности.

Бизнес-процессы: функциональная модель регулярная корректируется с целью оптимизации деятельности и достижения новых целей. Внедрена комплексная автоматизация бизнес-процессов на предприятии и у постоянных поставщиков/подрядчиков.

Организационная структура: стабильная и осознанная организационная структура, оптимизация происходит при изменении бизнес-процессов.

Должностные инструкции: корректируются и улучшаются с целью повышения качества работы персонала.

Отчетность: регулярно корректируется и дополняется создающими ценность показателями и аналитикой.

Регламенты: методиками стандартизации владеют все руководители предприятия и самостоятельно применяют инструменты в своей работе. Бизнес автоматизирован. Оптимизация процессов ведется в системе автоматизации. Самообучающаяся организация.

Управление стандартами: стандарты регулярно актуализируются с целью повышения качества, сокращения сроков и снижения себестоимости.

Контроль исполнения стандартов: ведется регулярное проведение аудитов.

7. Аристократия:

Цели: цели перестают пересматриваться и актуализироваться.

Бизнес-процессы: четкое администрирование стало привычкой, но пошла на спад работа по регулярному совершенствование бизнес-модели и процессов. Компания считает, что достигла совершенства, отрыва от конкурента “навечно” и начинает “почивать на лаврах”.

Организационная структура: не актуализируется. Все привыкли к существующему положению дел.

Должностные инструкции: перестают корректироваться с целью повышения качества работы персонала.

Отчетность: не корректируется и не дополняется создающими ценность показателями и аналитикой.

Регламенты: снижение активности компании в области стандартизации. Владение методикой теряется как навык. Бизнес-процессы и система автоматизации устаревает.

Управление стандартами: стандарты не актуализируются с целью повышения качества, сокращения сроков и снижения себестоимости.

Контроль исполнения стандартов: качество проведения аудитов не контролируется.

8. охота на ведьм:

Цели: цели устарели, не актуальны.

Бизнес-процессы: потеря актуальности.

Организационная структура: бесконтрольно обрастает дополнительными должностями (раздувается штат) без согласованности с функциональной бизнес-моделью.

Должностные инструкции: перестают быть актуальными.

Отчетность: перестает быть актуальной.

Регламенты: стандартизацию перестают рассматривать как инструмент улучшения бизнеса и сервиса. Она превращается в инструмент реализации собственных амбиций без создания ценности. По сути, ее больше используют, чтобы максимально “отсечь” задачи, которые ставятся перед отделом, чтобы как можно меньше делать. Менеджмент занимается “перепиныванием ответственности” или как говорят офисные клерки, “футболом”. Начинается неуправляемый рост и потеря актуальности регламентации. Стандарты создаются по функциональному признаку и без ориентации на бизнес-модель компании.

Управление стандартами: стандарты не актуализируются с целью повышения качества, сокращения сроков и снижения себестоимости. Рабочие группы носят формальный характер.

Контроль исполнения стандартов: аудиты отменены.

9. Бюрократия:

Цели: цели устарели, не актуальны.

Бизнес-процессы: полная потеря актуальности и структуры бизнес-процессов.

Организационная структура: появление и/или ликвидация структурных подразделений носит необоснованный, бессистемный и интуитивный характер и не согласована с бизнес-моделью и процессами.

Должностные инструкции: устарели, либо создаются без ориентации на бизнес-модель.

Отчетность: потеря актуальности, бесконтрольное сокращение объема отчетной информации. Уход работы “в тень”.

Регламенты: потеря контроля над процессами. Остановка процесса стандартизации и улучшения процессов. Регламенты создаются с нарушением методики самостоятельно руководителями без проведения рабочих групп (вовлечения персонала).

Управление стандартами: рабочие группы по стандартизации не проводятся, согласование регламентов затягивается на неопределенные сроки.

Контроль исполнения стандартов: отсутствует.

Шаг 4.

Это инструментальный шаг (берите и делайте).

Действуя по представленному ниже алгоритму, вы сможете самостоятельно прописать любой бизнес-процесс.

При этом учтите следующее:

• Не забывайте определить положение вашей компании на S-образной кривой и прописывать БП, следуя рекомендациям шага 3. Это поможет вам не только корректно описать БП, но и расставить нужные акценты при управлении регламентированными БП.
• В ходе анализа описания БП с помощью системного оператора, мы выделили ряд важных моментов, которые также следует учесть.

Общий алгоритм описания бизнес-процесса, в соответствии с которым каждый из вас может выполнить задачу на шаге 4:

1. Определить положение компании на S-кривой;
2. Исходя из п.1, сформулировать цели описания БП, поставить акценты;
3. Сформулировать название процесса;
4. Провести работу над видением и целью БП;
5. Определить границы процесса (начало и конец);
6. Определить входы (ресурс) и выходы (результат) процесса в целом;
7. Назначить владельца процесса;
8. Определить состав и последовательность выполнения работ (создать цикл );
9. Определить действия , границы, входы и выходы каждого этапа;
10. Определить сроки каждого этапа;
11. Определить ответственных за каждый этап;
12. Оформить процесс документально (подготовить Стандарт).

Для удобства использования полученной концепции результат сведем в матрицу.

Таблица 1. Рекомендации по описанию бизнес-процесса в зависимости от положения компании на S-образной кривой (что должно входить в состав описания БП на различных этапах развития компании):

Сокращения:

Бизнес-процессы (БП)

Организационная структура (Орг.)

Должностные инструкции (ДИ)

Отчетность (Отч.)

Регламенты (Р)

Управление стандартами (Упр. ст.)

Контроль исполнения стандартов (КИС)

Таблица 2. Рекомендации по описанию бизнес-процесса в зависимости от положения компании на S-образной кривой (кто должен прописывать БП):

Сокращения:

“-” отсутствует;

К — команда;

Ко — консультант (эксперт).

Литература:

1. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем / Ицхак Калдерон Адизес — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.
2. Найти идею: Ведение в ТРИЗ - теорию решения изобретательских задач / Генрих Альтшуллер - 3-е изд. - М.: Альпина Паблишерз, 2010.

Сегодня общим местом стал тот факт что бизнес-процессный подход к организации работы считается современным, инновационным решением, которое в случае внедрения помогает повысить качество работы и увеличить прибыль предприятия. О бизнес-процессах и системах работы с ними (BPMN, BPMS) я также уже писал и не один раз. Например, в статье «Что такое Бизнес процесс» я описываю основные понятия, особенности и преимущества этого подхода. А сейчас я решил поговорить о недостатках внедрения процессного подхода, о том, какой негативный эффект ждет компанию и ее сотрудников в случае реализации этого подхода.

Казалось бы, для работы был нанят специалист - бизнес-консультант, или бизнес аналитик, он знает свое дело. Можно расслабиться, специалисты все сделают «как надо». Но на самом деле все не так просто как может показаться на первый взгляд. А в случае ошибочных решений проблемы ждут именно клиента и его сотрудников.

Перед прочтением данной статьи настоятельно рекомендую ознакомиться с моими предыдущими публикациями по данной теме:

Конечно, можно попытаться описать работу компании текстом, даже алгоритмизация, т.е. по сути, описание процессов также может быть реализована в текстовом виде. Например, некоторые специалисты предпочитают именно такой подход к работе. И это их право.
Но называть нотацией текстовый перечень действий сотрудников для решения разных типов задач – недопустимо. Описание (нотации) бизнес-процессов подчиняются определенным правилам, имеют, как любой язык, собственный «синтаксис» и «словарный запас». Но если, например, в языках программирования «правила» и «слова» являются набором текстовых команд, то в BPM нотациях – это, в первую очередь, графика.

Почему это так важно? Помимо сложившихся и устоявшихся правил, существует также логическое пояснение. Графическая картина проще воспринимается в целом. А ведь только после того, как мы увидели и сумели понять общую картину, можно говорить о том, что мы описали бизнес-процессы. Ситуация, которая изображена на картине, начинает существовать только после того, как мы ее нарисовали. Такова суть, в том числе, при описании бизнес-процессов.

А потому я предлагаю договориться:

Если я говорю об описании бизнес-процессов, речь идет о бизнес-процессах, описанных в графическом виде в одной из нотаций.

Как создается описание бизнес процесса

Например, меня приглашали для описания бизнес-процессов работы швейного предприятия, но я при этом не имею экспертных знаний в швейном деле, т.е. самостоятельно что-либо сшить я не смогу. Также я работал с туристической компанией, но процесс сопровождения ребенка на отдых в летний лагерь для меня и сейчас является просто «неким процессом», самостоятельно я это никогда не делал. Работал я и с медицинским центром, и здесь также я не могу рассказать, как точно собираются сведения о пациенте для проведения операции, ведь я – не врач.

Немного о терминах используемых в данной статье

Сотрудник - сущность представляющая человека или группу людей которые являются источником информации. Сотрудник компетентен в бизнес процессе, не имеет права принятия решения и обыкновенно не компетентен в моделировании.

Бизнес аналитик - сущность представляющая человека или людей которые моделируют бизнес процесс и могут в отдельных случаях предоставлять рекомендации по улучшению бизнес процесса.В большинстве случаев изначально не компетентен в процессе и не имеют права принятия решения.

Руководитель - сущность представляющая человека или группу людей которые ответственны за принятие решения. Руководитель компетентен в принятии решения, и обыкновенно некомпетентен в бизнес процессе и моделировании.

Нотация/бизнес нотация - язык описания бизнес процессов.

Кто нибудь может меня поправить что один человек может быть как хорошим сотрудник так и хорошим бизнес аналитиком. Я сразу скажу что таких людей не видел, да и сложно представить себе человека который был бы одинаково хорош в двух таких друг от друга дисциплинах как бизнес анализ и все деятельность компании.

Для наглядности я предоставляю вам таблицу (последовательность колонок и строк не имеет значения):

Зачем нужен приглашенный бизнес-аналитик?

Для составления нотации аналитик изучает работу компании, составляет описание бизнес процесса “как есть”. Далее с учетом пожеланий и проблематики, описанной руководством компании (заказчиком) определяет “как должно быть”. И при помощи графических элементов нотации может выявить, где и что реально изменить, чтобы от первого состояния перейти ко второму.

Для составления грамотной нотации необходимы следующие составляющие:

1. Знание бизнес-анализа и умение работать с нотациями.
2. Информация о работе определенного процесса.
3. Требования по оптимизации: к какому результату стремится руководство компании.

Также важно понимать, что решение о том, какие из предложенных вариантов оптимизации работы будут реализованы на практике, принимает руководитель бизнеса, и от этого итоговый результат зависит не меньше, чем от качества работы бизнес-аналитика.

Примеры

Пример 1. Автоматизация интернет-магазина

Изначально на обработке заказов работало несколько человек:

• Операторы, которые вручную переносили заказы, полученные с сайта, в систему учета.
• Складской работник, занимавшийся непосредственно отгрузкой заказов.

В результате человек, занимающийся отгрузки заказов, может без помощи операторов самостоятельно распечатать документы и подготовить перечень товаров к отправке. Операторы оказываются вообще не нужны.

«На бумаге» все это выглядит идеально. Систему внедряют, операторов увольняют. Складскому работнику добавляют перечень обязанностей (распечатывать документы), и если очень повезет, увеличивают зарплату. Компания экономит средства за счет сокращения нескольких ставок, исключаются ошибки, связанные с человеческим фактором. Все должно работать лучше, чем прежде.

На практике оказывается, что ситуация далеко не столь радужная.

Если ранее количество заказов, поступавших к сборщику на склад, было ограничено скоростью работы людей-операторов, то теперь заказы формируются автоматически, практически мгновенно, и скапливаются «на складе».

Количество заказов, обрабатываемых в день, теперь ограничивается только возможностями складского работника. Человек видит постоянную «очередь заказов». Ее же наблюдает и его начальство, и привычно выражает недовольство.

Даже если нет негатива «сверху», человек и сам видит постоянный «завал», работать приходится больше, чем раньше. Конечно, частично это компенсирует повышение зарплаты. Но все равно из-за повышенной нагрузки копится усталость, в том числе, психологическая. Человек – не машина, он не может идеально работать изо дня в день без перерывов. У каждого человека есть определенный максимум – сколько заказов он способен обработать за смену.

В итоге, складские работники начинают увольняться один за другим. Возникает текучка, приводящая к дополнительным проблемам, задержкам в отправке заказов, ошибкам, связанным с работой неопытных и усталых сотрудников. Вместо ожидаемой оптимизации работы компания несет убытки и репутационные потери.

А все потому, что, увлекшись красивой «упрощенной» нотацией, аналитик и руководитель компании не предусмотрели какие-то механизмы регулирования скорости работы, не учли, насколько возрастает нагрузка, т.е. восприняли сотрудников не как реальных людей, а как абстрактные «бизнес-процессы».

Пример 2. Автоматизация такси

Сегодня очень часто слышны разговоры о том, что в недалеком будущем такси будут работать без водителя. Об этом рассуждают специалисты Uber и Яндекс-такси. В принципе, обе эти компании уже идут по пути автоматизации и отказа от человеческого фактора везде, где удается.

В результате можно прийти к следующей схеме:

1. Заказ такси – автоматически, через сайт или приложение без участия диспетчера.
2. Доставка клиента до места назначения
3. Оплата – автоматически, с банковской карты или интернет-денег после поездки на основе GPS-данных.

С одной стороны, все получается удобно и выгодно. Нет людей – нет случайных ошибок, затрат на создание рабочих мест и заработную плату.

С другой, если из цепочки полностью исключаются люди, то возникает множество рисков. Что будет, если программа водителя-автомата даст сбой, и человека отвезут не туда? А как робот будет реагировать в случае аварии, особенно, если по причине ДТП повредится какой-то аппаратный узел? А если преступники или террористы решат захватить и использовать робота-такси в своих целях?

Как видите, при всей внешней выгоде исключение из цепочки человека ведет к непредсказуемым последствиям и требует внедрения каких-то защитных механизмов, в результате внедрения которых (или даже не внедрения) компания несет дополнительные расходы, т.е. результат противоположен тому, который планировался.

Основные причины ошибок и проблем

Со стороны компании нотацию изучает руководитель бизнеса. С одной стороны, он много больше знает о своей сфере деятельности, чем приглашенный специалист. С другой, также не является экспертом по работе каждого подразделения и сотрудника. Как руководитель, он видит картину целиком, и также склонен к упрощению. Кроме того необходимо понимать что в бизнесе сейчас большое количество случайных людей, которые попали в бизнес либо случайно либо имеют не профильное образование.

В результате создается упрощенная бизнес-модель, которую создает человек, компетентный в моделировании, но не компетентный в особенностях работы той или иной сферы деятельности. Принимает его работу (бизнес-нотацию) руководитель компании, который не является экспертом в бизнес-моделировании, а потому без внимательного совместного изучения всех деталей не может точно сказать, где упрощения – допустимы, а где – нет. Кроме того, руководитель бизнеса также в большинстве случаев не является экспертом в тех или иных процессах, проходящих в компании. Он может быть прекрасным организатором, но – не врачом. Или знатоком моды и стиля, но – не швеей и т.д.

К сожалению, в процессе работы по оптимизации бизнес-процессов обычно основной целью является не столько улучшение работы (как это должно быть), а в первую очередь – сокращение расходов. Руководство компании, обратившейся к специалисту по оптимизации бизнес-процессов, стремится снизить издержки. А это практически всегда означает – сократить штатную единицу. Обычно это звучит как «Уменьшение человеческого фактора».

Примеров подобных выше можно приводить еще много, все их объединяет несколько важных факторов, которые и приводят к печальным результатам:

• Недостаточная компетентность аналитика в вопросах работы конкретного бизнеса;
• Недостаточная компетентность руководителя в понимании бизнес-процессов и нежелание вникать в детали;
• Слишком большое доверие к графическим нотациям (они дают ту степень свободы, которая позволяет охватить процесс в целом и увидеть оптимальные решения, но не учитывают людей, которые в реальности выполняют функции “стрелочек” и “черных ящиков”);
• Излишнее доверие к технологиям (ошибка, свойственная многим современным людям).

Еще один важный фактор, который объединяет описанные выше примеры:

При составлении нотации и внедрении процессного подхода аналитик и руководитель компании не учли, что организация обязательно состоит из людей. Как только из процесса исключаются люди, он перестает быть бизнес-процессом, становится процессом технологическим. А для этого типа процессов существуют собственные правила описания, требования безопасности и т.д. Описывать их как бизнес-процессы недопустимо.

Простое решение проблемы: цените людей

Конечно, так экономия средств будет меньшей в сравнении с полным отказом от участия в определенных процессах сотрудников. Зато вы гарантированно избежите многих проблем.
При этом снижение нагрузки на сотрудников с высокой вероятностью само по себе принесет вам прибыль. Человек, который не перегружается и успевает хорошо отдыхать, намного лучше работает. Он результативнее, реже совершает ошибки, готов творчески подходить к работе, делать больше и лучше.

Впрочем, это вам подтвердит любой опытный руководитель. Если вынудить человека работать 8 часов подряд без перерывов, то работоспособность его значительно падает. Вынуждать сотрудников работать «на износ» не только негуманно, но и, в большинстве случаев, не выгодно. Люди будут увольняться либо, в определенных случаях, вы будете вынуждены их увольнять, так как они начинают выполнять работу очень плохо, как говорят о таких сотрудниках, «выгорают». Придется тратить время и силы на поиск нового человека, его обучение, и так из раза в раз. Постоянные лояльные компании сотрудники принесут много больше пользы и стоить будут меньше, чем регулярно меняющиеся кадры.

Будьте осторожнее с технологиями

Вникайте в детали, особенно, если вы планируете на каком-то участке заменить человека программой. Убедитесь, что это не приведет к потере контроля или естественной регулировки нагрузки смежных подразделений. Не стоит «слепо» доверять современным программным и технологическим решениям просто потому, что мы живем в век массовой автоматизации.

Бизнес моделирование и IT-сфера

Подобный анализ помогает предложить и реализовать оптимальные варианты решений для работы различных организаций и отдельных подразделений.

Несмотря на то, что статья посвящена недостаткам бизнес-моделирования, я лично считаю, что применять бизнес-процессы и нотации при оптимизации и автоматизации работы организаций не только можно, но - действительно нужно.

Но при этом важно понимать, что как и любой инструмент, бизнес-моделирование также может работать в обе стороны, и приносить не только пользу, но и вред. Как известно, от того, что ножом можно порезаться, еще ни один человек не выкинул все ножи со своей кухни. Так и здесь, изучайте как можно глубже инструменты, помните о возможных минусах использования нотаций бизнес-процессов, избегайте излишнего упрощения. И не забывайте, что эти нотации описывают работу организации, т.е. в первую очередь, людей, и только потом – их работу с технологиями.

Также я хотел бы отметить, что когда я пишу о недостаточной компетентности бизнес-аналитика или руководителя бизнеса, я не утверждаю, что кто-то из них является низко квалифицированным специалистом. Я говорю о том, что в определенных сферах у них может присутствовать недостаток знаний.

Так, бизнес-аналитик может оказаться недостаточно компетентен в сфере деятельности клиента. И если это совпадает с недостаточной внимательностью руководителя компании к деталям, с нежеланием в сложных или сомнительных случаях проконсультироваться с сотрудниками, отвечающими за то или иное направление деятельности, то это может окончиться описанным выше печальным образом. Причем, как видите из примеров, негативные факторы могут одинаково повлиять и на небольшой бизнес (пример интернет-магазина), так и на крупную компанию (пример крупного сервиса такси). Необходимо понимать что это просто еще один пример разделения труда для большей эффективности в решении задачи.

Бизнес-процесс (процесс) - это совокупная последовательность действий по преобразованию ресурсов, полученных на входе, в конечный продукт, имеющий ценность для потребителя, на выходе.

Благодаря такому определению, становится понятно, что бизнес-процессы существуют внутри каждой организации, независимо от того, формализованы они или нет. В организации может быть принят функциональный подход к управлению , который рассматривает компанию как набор подразделений, каждое из которых исполняет определенные функции.
В этом случае отдельные подразделения ориентированы на выполнение своих собственных показателей, но не всегда - на конечный результат компании, что может вызвать конфликт интересов между подразделениями и отрицательно сказываться на общей результативности бизнеса.Приведем типичный конфликт («грозовую тучу», в терминах Теории ограничений ) между отделами продаж и закупа торговой компании. Отдел продаж для увеличения оборота требует обеспечить максимально возможный ассортимент и поддерживать постоянное наличие товара на складе, а отдел поставок закупает узкий ассортимент товара большими партиями, потому что его главный показатель работы - получение более низкой цены от поставщика для снижения затрат - никак не связан с увеличением объема продаж компании .

Преимущества процессного подхода перед функциональным

Процессный подход рассматривает бизнес как набор процессов - основных бизнес-процессов, управляющих процессов (ставящих цели) и поддерживающих. Основные бизнес-процессы - это процессы, которые непосредственно зарабатывают деньги. Поддерживающие - процессы, без которых не могут существовать основные бизнес-процессы , это процессы обеспечения разнообразными ресурсами.

Каждый бизнес-процесс имеет:

• свою определенную цель, подчиненную общей цели компании;
• владельца, который может управлять ресурсами и отвечает за исполнение процесса;
• ресурсы;
• систему контроля качества и исправления ошибок;
• систему показателей процесса.

Совокупность всех действий по преобразованию материалов и информации в законченный продукт для клиента называется потоком создания ценности . Поток создания ценности удобно представлять графически - в виде карты бизнес-процессов. На рисунке ниже изображена карта бизнес-процессов компании . Карта позволяет наглядно увидеть поток создания ценности в целом, понять последовательность и взаимосвязь процессов, а также возможности улучшения.

Технология описания бизнес-процесса делает все операции компании прозрачными и понятными, позволяет анализировать операции и находить в них проблемы, приводящие к сбоям. Главное, что бизнес-процессы позволяют понимать взаимодействие между разрозненными подразделениями: что, кому и для чего они передают или принимают на каждом этапе. Как следствие, процессный подход значительно упрощает адаптацию новых сотрудников и снижает зависимость работы компании от человеческого фактора. Важно, что процессная система упрощает управление операционными расходами .

Наличие проработанной системы бизнес-процессов значительно упрощает приведение деятельности компании на соответствие требованиям стандартам качества ISO 9001:2015 . В условиях свершившегося вступления России в ВТО, соответствие предприятия стандартам ISO 9001:2015 становится важным конкурентным преимуществом.

Внедрение СМК на предприятии в обязательном порядке требует создания и описания бизнес-процессов.

Разработка бизнес-процессов

Рассмотрим порядок разработки бизнес-процессов . Для начала необходимо создать рабочую команду проекта из сотрудников компании. Обычно, одной рабочей команды бывает недостаточно. Тогда к ее деятельности привлекают временную группу из подразделений клиентов и поставщиков конкретного бизнес-процесса, которые обеспечивают входы, выходы и ресурсы бизнес-процесса.

Чтобы понять, как функционирует система и сохранить накопленный опыт, сначала записывают, как процесс реально функционирует сейчас. Нужно помнить, что целью описания является выявление связей между предпринимаемыми действиями, а не фиксирование мельчайших подробностей. Поэтому описание бизнес-процессов рекомендуется стандартизовать, используя стандартные формы и карты процесса.

В описании бизнес-процесса можно выделить следующие разделы:

• Стандартные формы бизнес-процесса
• Карта бизнес-процесса
• Маршруты бизнес-процесса
• Матрицы бизнес-процесса
• Блок-схемы бизнес-процесса
• Описание стыков бизнес-процесса
• Вспомогательные описания бизнес-процесса
• Развернутое описание бизнес-процесса
• Документирование бизнес-процесса
• Определение показателей и индикаторов бизнес-процесса
• Регламент выполнения бизнес-процесса

Рассмотрим подробнее каждый этап.

1.Стандартные формы описания бизнес-процесса

Рекомендуем использовать типовой образец стандартной формы описания бизнес-процесса. Это позволит добиться единого подхода к фиксированию процесса разными людьми, что затем значительно облегчит анализ процессов.

2.Карта бизнес-процесса

Карта бизнес-процесса - графическое представление бизнес-процесса в виде блок-схемы. Обратите внимание, что каждому участнику бизнес-процесса соответствует отдельный столбец. Строки - это временные интервалы. Оформленная карта позволяет синхронизировать операции и проследить путь прохождения информации между подразделениями компании.

На этапе составления карты бизнес-процесса, от сотрудника, выполняющего эту работу, не требуется компетенции в области описываемых процедур бизнес-процесса. Он только фиксирует знания исполнителей, что и как они делают. Необходимо получить ответы на вопросы:

• Каким документом завершается рабочий цикл, чтобы его можно было начать сначала?
• Кому передается этот документ?
• Что этому предшествует?
• Кто вовлечен в этот процесс внутри и вне организации?
• Кто выдает задание для запуска процесса?

При составлении карты бизнес-процесса следует воспользоваться популярной вопросной формулой 5W1H. Коротко, это 5 вопросов W:

• Who?(Кто совершает данную операцию?)
  
• Why? (Почему или зачем выполняется эта операция?)
  
• What? (Что представляет собой эта операция?)
  
• When? (Когда нужно проводить данную операцию?)
  
• Where? (Где производится операция?)
  

и один вопрос H

• How? (Как совершается эта операция? Можно ли сделать это иначе или внести улучшения?).

Если карта получается слишком сложной - это сигнал о том, что в управлении организацией нет должного порядка.

3. Маршруты бизнес-процесса

В реальных бизнес-процессах часто участвует несколько подразделений предприятия. Для них необходимо распределить роли в процессе. Кроме того, встречаются ветвления и параллельные действия. Поэтому представление в виде маршрутов очень удобно. Маршруты дают нам логистическую схему процесса - движение материалов, людей, денежных и информационных потоков . Блок-схемы используются для расшифровки логики действий команды.

4. Матрицы бизнес-процесса

Матрица (таблица) анализа взаимодействия процессов позволяет выделить самые важные бизнес-процессы, установить их взаимосвязь и оценить степень влияния процессов на функционирование СМК.

Анализ цепочки процессов обнаруживает, что обмен информацией идет между всеми подпроцессами. Цепочка процессов идет из левого верхнего угла в правый нижний. Внутренние отношения «поставщик-потребитель» показаны как прямоугольники, в которых указаны требования для действий, выполняющихся ранее.

5. Составление блок-схемы бизнес-процесса

Блок-схема процесса представляет собой наглядную схему всей цепочки взаимоотношений между всеми участниками бизнес-процесса (потребителями, поставщиками и исполнителями). В процессе составления блок-схемы ставятся вопросы:

• Сопоставима ли ценность от данного бизнес-процесса с затратами на его проведение?
• Насколько он интегрирован с другими бизнес-процессами?
• Могут ли быть сразу обнаружены ошибки этого бизнес-процесса?
• Что сделано для улучшения и обеспечения качества этого бизнес-процесса?

6. Описание стыков бизнес-процессов

Труднее всего описывать деятельность предприятия на стыках бизнес-процессов. Согласие между собственниками процессов иногда получить очень сложно.

Сначала составьте описание выходов. Сначала впишите их в реестр, затем определите показатели результативности и значения, к которым нужно стремиться. Опишите процесс измерения этих показателей. Продумайте возможность перехода от них к другим показателям эффективности, интересующим других пользователей.

Затем составьте аналогичное описание входов.

7. Вспомогательные описания бизнес-процессов

В качестве вспомогательно описания используются компоновочные схемы, мнемосхемы, диаграммы Ганта и сетевые графики . Две последние удобно использовать для процессов управления проектами .

8. Развернутое описание бизнес-процессов

Развернутое описание бизнес-процесса может быть в любой удобной для предприятия форме, но должно содержать основные положения:

• полное наименование бизнес-процесса;
• код бизнес-процесса;
• определение бизнес-процесса, раскрывающее его основное содержание;
• цель бизнес-процесса;
• владелец бизнес-процесса, отвечающий за перспективное планирование процесса;
• руководитель бизнес-процесса, отвечающий за текущее ведение процесса;
• нормативы бизнес-процесса;
• входы бизнес-процесса (потоки, поступающие извне и подлежащие преобразованию);
• выходы бизнес-процесса (результаты преобразования);
• ресурсы, которыми располагает бизнес-процесс;
• бизнес-процессы внутренних и внешних поставщиков - источники входов;
• бизнес-процессы потребителей - пользователи результатов рассматриваемого бизнес-процесса;
• измеряемые параметры процесса;
• показатели результативности процесса.

9. Документирование бизнес-процесса

Бизнес-процессы, входящие в систему СМК , подлежат документированию. Наиболее удобной формой описания является процедура. Бизнес-процесс может быть описан одной или несколькими процедурами, в зависимости от сложности. Удобно сделать единый вид для описания всех бизнес-процессов.

10. Определение показателей и индикаторов бизнес-процесса

Бизнес-процесс должен быть охарактеризован некими показателями, чтобы процесс можно было измерить и оценить его эффективность. Все показатели входят в 4 основные группы:

• качество;
• время выполнения;
• количество;
• издержки.

Кроме того, принято выделять особые группы - группу индикаторов бизнес-процесса, группу требований, группу обеспечения желаемого протекания процесса, группу рекомендаций.

Группа индикаторов бизнес-процесса показывает степень достижения цели.

Группа требований включает в себя:

• человеческие ресурсы;
• инфраструктура;
• условия производственной среды.

Группа обеспечения желаемого протекания процесса:

• информация;
• инструкции по выполнению работ;
• время.

• финансы;
• логистика;
• поставщики;
• партнеры и т.д.

11. Регламент выполнения бизнес-процесса

Крупные бизнес-процессы целесообразно оформлять в виде отдельного документа «Регламента выполнения бизнес-процесса ». Остальные бизнес-процессы могут быть оформлены в виде положений о подразделении и должностных инструкций.

В регламент следует заложить требования, обеспечивающие соответствие циклу Шухарта-Деминга:

• определение плановых показателей бизнес-процесса на следующий период;
• анализ владельцем бизнес-процесса отклонений от нормального хода процесса и их документирование;
• анализ результативности корректирующих мероприятий;
• формирование отчетности для вышестоящего руководства.

Разработка и описание бизнес-процессов - первый шаг на пути внедрения СМК на предприятии. Впереди - постоянная и кропотливая работа по их доведению до всего персонала, анализу и, в случае необходимости, внедрению корректирующих действий.

2.3. Корневая модель бизнес-процессов и ее использование

Рис. 2.3.1. Направления использования корневой модели бизнес-процессов

С чего надо начинать описание бизнес-процессов? Практика сформировала три подхода, или два варианта ответа на этот вопрос (рис. 2.3.2).

Вариант 1. Начинать с пилотной зоны, выбрать некоторый ограниченный приоритетный процесс, задать границы описания и моделирования, детально описать, попробовать, научиться описывать бизнес-процессы, оценивать полученный результат и на его основе получать решение о порядке проведения работ. Это подход к моделированию снизу. От начального объекта проводится последовательное расширение зоны описания и моделирования.

Вариант 2. Предполагает проведение описания сверху: сначала составляют модель процессов верхнего уровня, определяют ее компоненты, а потом отдельные компоненты детализируют в зависимости от направления их применения.

Вариант 3. Описывать итерационно снизу (детально) – вверх (агрегированно), а потом наоборот.

Реализация подхода «описываем сверху – от корневой модели БП» позволяет попутно решить следующие задачи и удовлетворить связанные с ними требования:

Системно, агрегированно представить организацию деятельности всей компании – корневая модель БП дает описание основных работ и представление о том, как эти работы увязаны между собой (см. рис. 2.3.1);

Наглядно показать распределение зон ответственности между подразделениями компании за исполнение основных работ (модель распределения основных зон ответственности);

Увязать стратегию и процессы между собой (установить соответствие между стратегией компании и процессами, которые ее поддерживают и в ходе реализации которых реализуется стратегия);

«оцифровать» стратегию, для этого необходимо представить не только направления деятельности, но и с помощью количественных целевых показателей проследить проекцию стратегии на процессы, можно построить и проекцию количественных показателей на процессы (каскадировать показатели результативности). В результате модель верхнего уровня позволяет определить ключевые показатели деятельности, привязанные к основным бизнес-процессам компании;

Системно перейти к более детальным описаниям.

Рис. 2.3.2. Как описать бизнес-процессы?

Действительно, корневая модель БП содержит в себе зародыши различных детальных описаний порядка исполнения процессов – описание бизнес-процессов в виде функций (функциональное описание), в виде алгоритмов, блок-схем, потоков объектов, которые образуются в компании в ходе ее функционирования (потоки материальных ресурсов, информационных ресурсов и финансовых ресурсов).

Полезный для расширения восприятия комментарий. Финансовые потоки и их модели используются при «финансовой оцифровке» процессов, при построении операционных бюджетов компании. Система операционных бюджетов компании представляет собой оцифрованные основные процессы деятельности, а свод операционных бюджетов в финансовые (бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет по балансовому листу (ББЛ), бюджет движения денежных средств (БДДС) позволяет строить стандартные финансовые отчеты (рис. 2.3.3). Поэтому бюджетирование часто начинается с построения корневой модели БП.

Рис. 2.3.3. Схема «финансовой оцифровки» бизнес-процессов

2.4. Иллюстрации направлений использования корневой модели бизнес-процессов

Рис. 2.4.1. Направления использования модели процессов верхнего уровня

Корневая модель БП может играть роль «запускающего описания» для составления классификатора процессов.

При дальнейшей детализации описания на эти БП составляют детализированные модели процессов, процедуры и регламенты взаимодействия, документированные описания БП в Системе менеджмента качества (СМК).

Бизнес-процессы в стандартах ISO. Можно напомнить, что одним из восьми принципов стандартов ISO, определяющих построение СМК, является признание важности ориентации компании на использование процессного подхода. Это, в частности, предполагает, что компания имеет документированное описание основных БП, которое согласовано руководителем и утверждено в качестве корпоративного стандарта. В дополнение компания имеет утвержденный, согласованный и доведенный до руководителей и специалистов классификатор БП и функций. Компания также имеет описание порядка исполнения процессов либо в виде текста (стандарт не предъявляет требования к формату описания), либо в виде таблицы, либо в виде графиков, либо того и другого вместе. Компания поддерживает работу по анализу, аудиту и совершенствованию БП в соответствии с принципами, зафиксированными в политиках СМК. В итоге можно проследить такую цепочку: корневая модель БП – классификаторы процессов – таблицы с описаниями БП – технологические карты – блок-схемы БП – СМК.

Информационные потоки и документооборот. Если продолжать детализировать описание процессов и перейти от уровня алгоритмического описания к выявлению и представлению потоков информации, которое используется в ходе исполнения БП, то такое более детальное описание позволяет создавать диаграммы потоков данных и сформировать документооборот.

Построение диаграмм потоков данных играет роль исходного технического задания для настройки информационных систем управления, которые и должны поддерживать эти потоки данных с использованием программных средств.

Гармонизация Положений о подразделениях с моделями бизнес-процессов. Еще одна важная ветвь отражает использование корневой модели БП для разработки Положений о предприятиях (если это группа), либо о предприятии или его подразделениях. В рамках такого использования на основе корневой модели БП и классификатора БП определяется классификатор функций, которые исполняет компания. Классификатор функций сопоставляется с организационными звеньями (подразделениями). Такое сопоставление может осуществляться в форме построения матриц соответствия «функции-звенья», в которой строки обозначают функции, столбцы отражают звенья, а крестики – соответствия между функциями и звеньями (функция прикреплена к данному звену). Моделирование по цепочке «функции – звенья – матрицы соответствия» позволяет создавать Положения о подразделениях, где отражаются функции каждого подразделения компании. Поскольку описания функции гармонизируются через корневую модель БП, то при детализации корневой модели БП на функции открывается возможность создавать интегрированную функциональную модель предприятия, в которой функции разных подразделений согласованы между собой по названиям, по типологии и по моделям функциональной ответственности.

Бизнес-процессы в составе корпоративной архитектуры. Корневая модель БП является одной из ключевых компонент корпоративной архитектуры компании. С позиции комплексного описания деятельности компании в целом и БП, и проекты, и функции (процессная, проектная и функциональная модели организации деятельности), и организационные схемы (организационные модели), и распределение ответственности (модели ответственности), и система управления должны увязываться между собой, и только совместно они определяют работоспособный порядок функционирования компании.

Таким образом, в зависимости от конечной цели специалисты применяют различные приемы работы с бизнес-процессами (рис. 2.4.2).

Рис. 2.4.2. Варианты использования моделей бизнес-процессов

2.5. Примеры корневых моделей бизнес-процессов

Рис. 2.5.1. Пример модели основных бизнес-процессов производственной компании

В практике бизнеса, в ходе работы консалтинговых компаний, ИТ-компаний сформировался обширный ряд типовых опорных корневых моделей БП. Единого классификатора или библиотеки этих моделей нет, и сейчас используются сотни, возможно, даже тысячи моделей такого рода. Они сформированы как на системном уровне, так и на отраслевом. Заинтересованным специалистам полезно иметь в виду образцы такого рода моделей, разработанные другими компаниями. Очевидной привлекательной стороной типовых моделей является то, что они уже и есть «здесь и сейчас» и могут использоваться как опорные решения для подобных компаний.

Слабой стороной современной библиотеки корневых моделей БП является их разобщенность, разноплановость, неинтегрированность. Авторы этих моделей при их разработке действовали независимо друг от друга, в отсутствии принимаемых всеми сторонами стандартов описания. Модели разработаны в разных понятийных системах координат и плохо коррелируют между собой, по-разному представляют одни и те же бизнес-процессы, по-разному отражают объекты и уровни детализации, по-разному группируют аналогичные БП и по-разному определяют даже границы подобных БП.

Поэтому, говоря о библиотеке типовых моделей, здесь надо не преувеличивать и не приуменьшать ее значение. Хорошо, что эта библиотека есть, хорошо, что ее (или отдельные образцы из этой библиотеки) можно использовать как опорные решения, но прямое использование, без доработки, без адаптации решения к условиям конкретной компании вряд ли эффективно.

Рис. 2.5.2. Пример типовой модели основных и поддерживающих бизнес-процессов производственно-торговой компании

Модель производственной компании. На рисунке 2.5.1 дана одна из таких типовых моделей, она отображает корневой процесс на системном уровне без привязки к конкретной отрасли и состоит из шести подпроцессов:

Рынок, исследование рынка (маркетинг).

Проектирование продукции, товаров, услуг.

Планирование и организация производства.

Планирование и организация снабжения заданных объемов производства.

Производство продуктов (услуг).

Сбыт продукции.

При таком подходе к основным относятся все процессы, непосредственно влияющие на добавочную стоимость предоставляемых бизнесом продуктов (услуг).

Здесь показана цепочка процессов, которая влияет на конечную стоимость и на потребительские свойства производимых продуктов (услуг).

К вспомогательным процессам относятся те, которые формируют инфраструктуру компании и обслуживают основные процессы. Конечно, можно заметить, что такое разделение процессов на поддерживающие и основные не строгое и является предметом договоренности, т. е. корневая модель БП, состав БП и порядок их классификации выступают предметом договоренности в руководстве компании.

Модель производственно-торговой компании (см. рис. 2.5.2). К основным процессам в другой часто упоминаемой модели относятся следующие БП:

Маркетинг;

Разработка продуктов и услуг;

Производство продукции;

Управление снабжением, сбытом и доставкой;

Осуществление продаж и управление обслуживанием клиентов.

Видно, что названия этих БП в чем-то коррелируют, в чем-то связаны, в чем-то напоминают названия процессов из предыдущей модели, и это действительно так.

К поддерживающим процессам в этой модели отнесены:

Совершенствование деятельности (по-другому это можно назвать бизнес-инжинирингом);

Управление защитой окружающей среды;

Управление внешними связями;

Управление финансами;

Управление корпоративными службами;

Управление персоналом;

Управление инфраструктурой компании;

Управление юридическими услугами;

Планирование деятельности, реализация управленческого цикла (сбор информации, планирование, организация исполнения, учет, контроль, анализ, регулирование);

Снабжение;

Разработка и сопровождение систем (технологий).

Таким образом, в этой модели выделены пять основных процессов и одиннадцать поддерживающих.

Вообще говоря, в отношении пяти и одиннадцати можно поспорить либо внести какие-либо предложения по названиям, но этот спор и эти предложения имеют смысл только тогда, когда речь идет о совершенствовании конкретной компании, в отношении которой предлагаются те или иные изменения этой модели.

Модели выступают опорными, но они не являются единственно правильными и не могут быть тиражируемыми в том смысле, что они, вообще говоря, напрямую не переносятся.

Рис. 2.5.3. Пример типовой модели основных и поддерживающих бизнес-процессов дистрибьюторской компании

Модель дистрибьюторской компании. Модель (см. рис. 2.5.3) включает семь основных БП и шесть поддерживающих (в предыдущей модели было пять и одиннадцать). К основным БП относятся:

Разработка стратегии;

Бизнес-планирование, т. е. уточнение стратегии и детальное планирование деятельности компании;

Организация вывода продукции (услуг) на рынок;

Организация продаж и создание необходимых условий поставок под продажи;

Послепродажный сервис клиента;

Бизнес-мониторинг обеспечивающей деятельности.

К поддерживающим БП в модели относятся:

Управление человеческими ресурсами;

Управление финансовыми ресурсами;

ИТ-поддержка;

Обеспечение безопасности;

Управление улучшениями и изменениями (то, что в предыдущей модели называлось «совершенствование деятельности компании», или «бизнес-инжиниринг»);

Прочие сопровождающие и офисные БП.

Каждая компания при внимательном рассмотрении и обдумывании этой модели что-то может заимствовать из нее для себя, а что-то добавить или изменить.

Модельосновных бизнес-процессов строительных и инжиниринговых компаний (рис. 2.5.4 и 2.5.5). Если говорить об универсальных приемах построения бизнес-моделей, то некоторые приемы можно продемонстрировать на примере строительных и инжиниринговых компаний.

Корневая модель БП включает два блока (соответственно рис. 2.5.4 и 2.5.5). Один блок – это основные процессы. Они определяются исходя из анализа и описания основных этапов создания объектов в разных отраслях. Это этапы создания объектов в инжиниринге и строительстве (слой процессов на нис. 2.5.4):

Концептуальный инжиниринг (инвестиционное структурирование и инвестирование);

Создание объекта;

Эксплуатация объекта;

Изменение, развитие или утилизация объекта.

Каждый из этих процессов может детализироваться или содержит более частные подпроцессы, как это представлено на рис. 2.5.4. Это и есть описание основных процессов по созданию объекта, которое может служить опорой или шаблоном для представления основных процессов строительных и инжиниринговых компаний.

Рис. 2.5.4. Опорное решение для построения модели основных бизнес-процессов строительных и инжиниринговых компаний

А вот рассмотрение предыдущих моделей (рис. 2.5.2–2.5.3) в части поддерживающих БП можно использовать для подготовки шаблона или опорного решения поддерживающих процессов и для строительных или инжиниринговых компаний. Вариант такого блока поддерживающих процессов приведен на рис. 2.5.4.

Корневая модель бизнес-процессов энергетической компании. Деятельность энергетической компании сгруппирована по четырем сферам (рис. 2.5.5).

1. Сфера управления компанией в целом.

2. Сфера развития.

3. Сфера основной деятельности.

4. Сфера поддерживающей деятельности.

Пример построения и использования модели процессов верхнего уровня энергетической компании приведен в следующих темах настоящего Навигатора (см. элемент 10.3.6).

Рис. 2.5.5. Сферы деятельности энергетической компании (пример)

Рис. 2.5.6. Опорное решение для построения модели поддерживающих бизнес-процессов верхнего уровня строительных и инжиниринговых компаний

В общих чертах подход к построению корневой модели БП может быть задан следующим образом (рис. 2.5.7):

Ознакомиться с образцами корневых моделей БП, изучить существующую практику описания.

Определить отрасль (например, инжиниринг или строительство), сформировать основной цикл продуктов в этой отрасли и исходя из этого выявить основные процессы, которые необходимы для создания продуктов.

Увязать эти основные процессы с условием или с профилем деятельности рассматриваемой компании.

Используя типовые шаблоны, выбрать основные и поддерживающие процессы и сформировать соответствующий их классификатор.

На проведение подобных работ необходимо запланировать определенный ресурс времени, обеспечивающий формирование самой модели, согласование, экспертизу и утверждение документации по модели.

Рис. 2.5.7. Как подготовиться к описанию бизнес-процессов компании

2.6. Пример. Схема моделирования бизнес-процесса «снизу»

Рис. 2.6.1. Пример последовательности моделирования бизнес-процесса

На рисунке 2.6.1 показан пример последовательности моделирования БП. Это только пример, один из возможных вариантов. Существует множество разных алгоритмов, которые могут отличаться один от другого, имеют свои способности, привязываются к условиям конкретной компании, конкретной команды, видению, представлению, приоритетам команды, которая описывает процессы.

В рассматриваемом примере алгоритм моделирования предполагает следующие действия.

Определение точки зрения и описание бизнес-процессов. Бизнес-процесс – это модель, составленная для практического применения. Нет такого применения – неясны основания выбора в используемой модели. Поэтому цели описания – это то, с чего начинается моделирование БП. Важна позиция наблюдателя, перспектива, на которую описываются БП. Вот эта перспектива и задает цель описания. Описание БП предполагает на первом этапе (после задания точки зрения и целей) описание некоторого назначения БП, его типологию и место в известной типологии (например, каждый БП может быть отнесен к основным или поддерживающим, к основным или управленческим процессам).

Задание окружения бизнес-процесса. В отношении БП полезно задать его окружение, т. е. назвать БП, с которыми он связан на входе и на выходе, назвать продукты и услуги, которые являются входными для этого БП.

Построение функциональной структуры. Здесь речь идет об определении набора функций, которые составляют содержание БП. Описание функций (функциональная модель БП) позволяет построить модели функциональной ответственности и разработать на этой основе Положения о подразделениях и должностные инструкции, а при необходимости – ролевые описания автоматизированных рабочих мест при внедрении информационных систем.

Описание структуры потоков в БП. Если речь идет о создании информационной системы – это поток информации и документооборот. Если же речь идет, например, о применении ERP-системы (планирование распределения ресурсов), то это может быть поток материальных ресурсов. Все определяется точкой зрения разработчика и целями описания БП.

Построение диаграмм потоков бизнес-процессов. В этом пункте предполагается, что в ходе выбранной нотации процесса он описывается не только как текстовая модель, но и как графическая, отображаемая в виде диаграмм потоков.

Наряду с построением диаграмм потоков предполагается и построение алгоритма БП , т. е. логика исполнения функций и логические условия, которые определяют эту логику исполнения функций. Все это фиксируется в виде алгоритма исполнения процесса.

Рис. 2.6.2. Пошаговое моделирование бизнес-процесса (шаги 1 и 2)

Построение оргструктуры , которое завершает представленную последовательность моделирования, предполагает задание исполнительных звеньев, которые участвуют в БП, и закрепление за ними функций, работ, действий, потоков, которые описаны в бизнес-процессе.

Ниже приведен только один пример построения последовательности моделирования БП. Если решать эту задачу для какого-то конкретного процесса конкретной компании, этот алгоритм с большой долей вероятности необходимо будет доработать и локализовать.

Схемы пошагового моделирования бизнес-процесса.

Какие работы необходимо выполнять? – Шаг 1 (рис. 2.6.2). На этом шаге необходимо задать состав действий, составить их классификатор, согласовать наименования действий и сгруппировать их на основе иерархического классификатора.

Каков порядок (последовательность) выполнения? Этот следующий естественный шаг (шаг 2) сфокусирован на определении порядка и последовательности выполнения действия. Если действия заданы, то надо зафиксировать последовательность их исполнения. Результатом этого этапа является построение блок-схемы выполнения действий (см. рис. 2.6.2).

Что является результатом каждого действия? Какие ресурсы для этого необходимы? Если работы заданы, если задана последовательность исполнения действий, то надлежит конкретизировать, уточнить входы и выходы каждого действия (рис. 2.6.3, шаг 3).

Если в описании БП участвует не один исполнитель, а несколько, то это будет процедура согласования точек зрения исполнителей или их взгляда на результаты действий. Например, то, что для одного владельца, исполнителя процесса является входом, то для другого является выходом (см. рис. 2.6.3, шаг 4). Процедура согласования входов и выходов может занять значительное время и является чрезвычайно важной для дальнейшего успеха дела.

Таким образом, модель БП должны понимать и принимать основные его исполнители.

Рис. 2.6.3. Пошаговое моделирование бизнес-процесса (шаги 3 и 4)

Кто какие работы выполняет? Кто за что отвечает? Можно считать, что модель БП отражает агрегированное, систематизированное знание о порядке исполнения действий основными его исполнителями. Поэтому на данном шаге внимание фокусируется на определении исполнителей отдельных действий (см. рис. 2.6.4, шаг 5). Здесь определяется, кто исполняет действия, кто за что отвечает.

На стыках между действием 1 и действием 2 возникает промежуточный результат.

Согласование результата, точек зрения на указанный результат подразделениями 1 и 2 – это и есть главный смысл предыдущего этапа согласования внутренних продуктов и услуг БП и горизонтальной ответственности за их исполнение.