Линейно функциональная организационная структура особенности. Иерархические организационные структуры управления эксплуатационными предприятиями

Иерархические структуры управления

Уже в начале прошлого столетия рационализм и устойчивость являлись приоритетными параметрами формирования организационных структур. Знаменитая концепция рациональной бюрократии, сформулированная известным немецким ученым, социологом и экономистом М. Вебером, содержит такие важнейшие характеристики типичной рациональной структуры управления:

четкое разделение труда (что, в частности, служит причиной появления высококвалифицированных и узкоспециализированных кадров на рынке труда)
взаимоувязанная система стандартов, а также обобщенных формальных правил (что обеспечивает однородность выполнения работниками своих обязанностей, а также значительную координацию действий при выполнении различных задач)
иерархичность управленческих уровней (нижестоящий уровень подчиняется вышестоящему и контролируется им)
найм производится в строгом соответствии с установленными квалификационными требованиями
формальная обезличенность исполнения обязанностей
значительная защищенность работников от произвольных увольнений.

Замечание 1

Организационные структуры, которые построены согласно вышеперечисленным принципам, называют иерархическими (а также бюрократическими или пирамидальными). Чаще всего их можно встретить в сфере государственного управления.

Наиболее распространенные разновидности иерархических структур:

линейные
функциональные
линейно-штабные
линейно-функциональные
дивизиональные

Линейно-функциональная структура управления

Наиболее распространенный тип иерархических структур – это, конечно же линейно-функциональная структура, в которой основные связи являются линейными, а дополняющие - функциональными.

В линейно-функциональных структурах, как правило, отлично реализуется принцип единоначалия . Структурные подразделения организованы по линейному принципу. Также данная организационная структура обладает широкими возможностями для рационального сочетания децентрализации и централизации.

Типичные уровни управления в данной структуре:

высший уровень (институциональный) – директор, президент, генеральный директор, CEO (Chief Executive Officer). Деятельность руководителя обуславливается стратегиями и целями развития системы в целом. На данном уровне управления реализуется значительная часть внешних связей. Очень велика роль личности, ее харизмы, мотивации и, конечно же, профессиональных качеств
средний уровень (управленческий) – объединяет руководителей среднего звена (Mid Manager), которые решают функциональные задачи
низший уровень (производственно-технический) – объединяет руководителей низового звена, которые находятся непосредственно над исполнителями. Иногда руководитель низового звена называют операционными. Коммуникации на данном уровне преимущественно межгрупповые и внутригрупповые.

Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры управления

Основные преимущества:

значительное высвобождение линейного менеджера от углубленного анализа проблем
глубокая подготовка планов и решений
широкие возможности привлечения экспертов и консультантов
сочетание преимуществ функциональной и линейной структур.

Основные недостатки:

нет тесного взаимодействия между структурными подразделениями на горизонтальном уровне
чрезмерно развита управленческая вертикаль (выраженная тенденция к чрезмерной централизации)
недостаточно четкая ответственность подразделений
конкуренция за ресурсы (которая часто порождает внутриорганизационные конфликты).

Управление организацией осуществляется в соответствии с определенной структурой. Она разрабатывается в компании с учетом специфики ее деятельности. Рассмотрим далее, что собой представляет линейно-функциональная структура управления.

Общие сведения

Производственные участки

Функциональная структура предполагает наличие начальников подразделений, задействованных непосредственно в выпуске продукции (оказании услуг). В большинстве случаев они именуются мастерами производственных участков. Они не только осуществляют руководство, но и:

Погрузочно-разгрузочные подразделения

Их руководители организуют учет тары согласно правилам, анализируют результаты ее обработки. Они также разрабатывают мероприятия по устранению простоев. В обязанности начальников входит:

Обеспечение выполнения планов по отгрузке.
Прием и передача извещений о предстоящей подаче тары, готовности ее к уборке и пр.

Главный инженер

Он возглавляет технические подразделения компании. В его задачи входит обеспечение надлежащего состояния оборудования, организация системы планово-профилактических ремонтов. В непосредственном подчинении специалиста могут находиться:

Инженер по ОТ.
Главный энергетик.
Заведующий складом.
Механик.

Бухгалтерия

Любая функциональная структура компании предполагает наличие этого отдела. Руководство осуществляется главным бухгалтером. Он, в свою очередь, подчиняется директору фирмы. Обязанности главбуха следующие:

Экономический отдел

В задачи этого подразделения входит составление перспективных планов (квартальных и годовых) финансово-хозяйственной деятельности, разработка проектов по объему работ и зарплате по производственным участкам. Руководителем отдела является старший экономист. В его обязанности входит:

Анализ прежних и установление новых расценок по приему, хранению, отгрузке сырья и продукции.
Проведение хронометража, разработка местных нормативов выработки и времени, ознакомление с ними работников.
Контроль над соблюдением установленных показателей и пр.

Кадровый отдел

В этом подразделении осуществляется ведение учета личного состава компании, ее подразделений, утвержденной документации. Руководит отделом инспектор по кадрам. Он обязан:

Оформлять прием, перевод, увольнение работников согласно ТК, инструкциям, положениям и приказам директора фирмы.
Изучать движение и причины текучести личного состава, участвовать в разработке мероприятий по стабилизации штата.
Контролировать исполнение трудовой дисциплины и соблюдение внутреннего распорядка компании и пр.

Анализ системы

Функциональная структура не может оставаться неизменной при постоянных экономических преобразованиях. В этой связи система требует некоторых корректировок. Иерархическая организация управления эффективна в крупных компаниях, где необходимо обеспечивать четкую и слаженную работу большого штата сотрудников, осуществляющих деятельность для достижения единой цели предприятия. Такая система позволяет мобилизовать энергию людей и кооперировать их труд для реализации сложных проектов в крупносерийном и массовом производстве. Функциональная структура обеспечивает простоту администрирования, согласованность действий.

Линейно-функциональнаяструктура представляет собой наложение друг на друга линейной и функциональной структур. В ней имеются как линейные, так и функциональные ветви подчинения. Линейно – функциональная структура управления, как и функциональная, состоит из линейных руководителей и функциональных звеньев, разница в связях между ними.

Линейный руководитель высшего уровня осуществляет непосредственное управление линейными руководителями нижнего уровня по вопросам производства. Функциональные звенья контролируют по основным показателям деятельности: прибыли, рентабельности, производительности труда, фонду заработной платы, ритмичности, техническому уровню производства.

Функциональное звено управляет линейными звеньями нижнего уровня в рамках своей компетенции (косвенное управление), через руководство функциональными исполнителями нижнего уровня: экономистами, бухгалтерами, инженерами.

В отличие от функциональной структуры управления, между функционалами и линейными руководителями второго уровня нет отношений подчиненности. Решение, принятое функциональным звеном направляется вышестоящему линейному руководителю в качестве обратной связи и уже потом линейным руководителем выстраивается очередность выполнения нижестоящими линейными звеньями функциональных задач. Между функциональными и нижестоящими линейными звеньями существуют связи в форме информационных потоков, которые выражаются в периодической отчетности, заявках, ответах.

В линейно-функциональной структуре управления сохранены преимущества функциональной структуры (специализация управленческой деятельности) и достоинство линейной структуры (единоначалие).

Серьезным недостатком этой структуры можно считать, ее громоздкость, негибкость, ее неспособность быстро и адекватно реагировать на непредвиденные и резкие изменения ситуации. Как линейная, так и функциональная ветви могут реагировать на изменения только путем последовательного прохождения информации о них от низшего уровня управления к высшему и такой же последовательной ответной реакции по всей цепочке управления, что связано с временными задержками и искажением информации. Поскольку структура замкнута на высшего руководителя, с ростом масштабов деятельности возрастает его информационная перегрузка, что увеличивает вероятность принятия неверных решений. Отсутствие горизонтальных связей в данной структуре при решении сложных проблем управления не дает возможности принимать комплексные меры по их устранению. Реорганизация такой структуры очень болезненна для предприятия.

11.2. Дивизиональные ОСУ: продуктовая, региональная и ориентированная на потребителя

Дивизиональная структура (от англ. Division – отделение) – впервые была использована в практике управления президентом корпорации «Дженерал Моторс» Альфредом Слоуном в конце 20-х – начале 30-х годов. Пик практического использования таких структур пришелся на 60-79-е годы. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. В результате отделения превратились в своеобразные «центры прибыли» корпораций, активно используя предоставленную свободу для повышения эффективности и рентабельности бизнеса. Одновременно дивизиональные структуры управления приводят к росту иерархичности и удлинению управленческой вертикали, так как с их развитием появилось необходимость формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений и групп, и соответственно создания вторичной функциональной системы в самих промежуточных группах управления. Это в свою очередь приводит к увеличению затрат на содержание аппарата управления, увеличению степени инерционности организации.

Дивизиональную структуру в основном используют крупные корпорации, которые в рамках своих гигантских предприятий стали создавать производственные подразделения – дивизионы, предоставляя им экономическую и оперативно-тактическую самостоятельность. Одновременно администрация составляла за собой право жесткого контроля в вопросах стратегического развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций. Поэтому для дивизиональной структуры характерно сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в данных структурах становятся не функциональные руководители, а линейные менеджеры, возглавляющие производственные подразделения, и напрямую подчиняющиеся президенту корпорации.

Дивизиональные структуры существуют в трех видах:

· продуктовые

· ориентированные на потребителя

· региональные (территориальные)

Продуктовая дивизиональная структура отличается тем, что каждый дивизион ориентирован на производство определенных продуктов, технологически не связанны друг с другом.

Цель создания продуктовой дивизиональной структуры управления – уделять столько внимания производству каждого вида разнообразной продукции фирмы, сколько уделяет ему мелкая фирма, выпускающая один вид продукции. Для этого на фирме организуются продуктовые филиалы. Полномочия по руководству и сбыту передаются исполнительным директорам филиалов. В каждом филиале организуются вторичные функциональные службы, которые так же подчинены исполнительному директору филиала, но контролируются первичными службами фирмы по вопросам их компетенции.

Такая структура имеет успех в сильно диверсифицированных компаниях. Наличие собственных функционалов в каждом дивизионе дает подразделениям возможность развиваться независимо друг от друга.

В этих условиях компания может безболезненно для себя и, что важнее, для своих подразделений ликвидировать какие-то дивизионы или создавать новые. Подобным же образом, без ущерба для других происходит реорганизация внутри дивизиона. Построение же самого дивизиона может быть организовано как бюрократическая структура управления.

Данная структура имеет успех в условиях быстрой смены производства. однако и дивизиональные структуры имеют недостаток: дороговизна из-за дублирования управленческих функций. Наличие функционалов в штаб-квартире объясняется их задачами, отличными от задач функционалов в дивизионах: функционалы штаб-квартиры ориентированы на решение глобальных стратегических вопросов компании.

Дивизиональная структура управления, ориентированная на потребителя , создается там, где фирма производит однородную продукцию, которая должна быть модифицирована в соответствии с запросами нескольких крупных групп потребителей. Цель – удовлетворить потребности всех потребителей так же хорошо, как это делала бы фирма, ориентированная только на одну группу потребителей. Каждый дивизион в ней обслуживает отдельный потребительский рынок.

В этой части лекции разберем самую распространенную и общепризнанную структуру управления. Какая это структура? Это скорее симбиоз сразу двух организационных структур – линейной и функциональной, в итоге получаем линейно-функциональную структуру управления! Но обо всем по порядку, поскольку появилась она не сразу, а как результат трансформации функциональной структуры управления предприятием.

Понятие функциональной структуры управления

В чем же особенность функциональной структуры? В классическом представлении, функциональная структура появилась как результат усложнения и расширения процессов производства. То есть объемы производимой продукции, и численность сотрудников увеличились настолько, что управлять по-старому уже не получалось. Те принципы и подходы к управлению, которые существовали на тот период, необходимо было видоизменять под новые условия. Получаем, что, так же как и , функциональная структура это плод процессов развития и в первую очередь производства.

Исторически функциональная организационная структура это третья появившаяся структура вслед за линейной и штабной. Однако она принципиально отличается от двух первых. Если вспомнить классификацию структур управления, которую мы рассматривали , то там мы классифицировали структуры по вертикальному и горизонтальному принципу управлению. Вот функциональная структура относится к горизонтальному построения структур, или для нее характерен процесс департаментации – выделения отделов (департаментов).

Главная особенность функциональной структуры заключается в том, что в ней появляются специалисты или отделы по основным базовым функциям управления, и эти подразделения имеют право принимать решения по данной функции, за которою они и отвечают.

То есть образуется специальный отдел, например отдел снабжения, он выполняет все функции связанные со снабжением, сам принимает решения по снабжению и несет ответственность за выполненные или не выполненные действия. Это главный принцип работы функциональной структуры в отличие от штабной.

Хотя трансформировалась функциональная структура именно из штабной, в данной ситуации штабы получили статус самостоятельных подразделений и стали выполнять свои функции самостоятельно. Именно так и появились функциональные структуры. Кроме того на становление и развитие функциональных структур большое влияние оказала Административная школа управления, и в особенности, ее основатель Анри Файоль. Файоль первый стал говорить о разграничении функций не только в самой организации, но и в процессе управления.

Схематически представим функциональную структуру управления на рисунке.

Очевидное преимущество функциональной структуры это специализация на определенном направлении (функции), но и недостаток у данной структуры тоже существенный. Далее подробнее рассмотрим преимущества и недостатки функциональной структуры управления.

Преимущества и недостатки функциональной структуры управления

Как уже отмечено выше, важнейшее достоинство функциональной структуры это функциональная специализация, то есть исторически давно известный процесс дробления общего действия на мелкие операции, в данном случае функции управления. В такой ситуации выполнение действия значительно улучшается, что и нужно большой организации. Недостаток, который получила функциональная структура это одновременное подчинение всех исполнителей всем функциональным руководителям, как это и видно из рисунка. Все недостатки и преимущества представим в схеме.

Основной недостаток, который затрудняет использование данной структуры в чистом виде – это отсутствие единоначалия. Как уже отмечалось ранее, структура управления должна строиться на принципе подчинения исполнителя одному непосредственному руководителю (единоначалие), именно этот принцип нарушает функциональная структура. Поэтому в чистом виде данная структура не используется, именно из-за сложностей координации, когда исполнитель не знает кто именно его непосредственный начальник, и какую работу делать в первую очередь.

Выход из положения был достаточно быстро найден. Чтобы использовать преимущества функциональной структуры, нужно было к ней добавить преимущества другой основообразующей структуры — линейной.

Линейно-функциональная организационная структура управления и ее особенности

Практика управления очень быстро дала понять, что в управлении нужно использовать и функциональный, и линейный принципы управления процессами. Так и появилась линейно-функциональная структура управления организацией. Этот тип структур на практике используется чаще всего, особенно в средних и небольших организациях. Сложились они давно, и, несмотря на ряд недостатков, являются классическими и базисными структурами в современном управлении.

Основной принцип линейно-функционального построения заключается в том, что основные производственные решения принимает линейный руководитель, отвечающий за это направление, функциональные же подразделения работают совместно с линейным руководителем (на схеме это взаимодействие приведено пунктирными линиями), и не участвую в непосредственном управлении производственным персоналом, то есть все исполнители подчинены только одному линейному руководителю. В такой ситуации принцип единоначалия будет соблюдаться.

Пример линейно-функциональной структуры

Таким образом, главная особенность линейно-функциональной структуры в том, что она дает возможность использовать сразу достоинства и линейного и функционального подходов к управлению. А вот главный недостаток, который характерен для данного класса структур заключается в слабой гибкости. Организации крайне сложно приспосабливаются к изменениям во , при использовании такого построения аппарата управления. Чтобы улучшить приспособление к среде, стали появляется новые структуры управления – и . Но об этом речь в следующих частях лекции 7.

Организации, которые осуществляют такие процессы как: определение сроков, объемов и последовательности работ, разделение труда и ресурсное обеспечение, нуждаются в осуществлении устойчивых взаимосвязей между элементами системы управления. Для этого разрабатывается организационная структура управления.

Организационная структура делится на два типа: иерархическая и органическая.

Иерархическая структура подразумевает под собой четко определенную иерархию, управление исходит из одного центра, строгое разделение функций работников, четкое определение прав и обязанностей сотрудников.

Рассмотрим подробнее виды иерархических структур:

1. Линейная структура управления

Линейная структура подходит для малых организаций и для организаций, работающих в условиях стабильной внешней среды.

Для устранения слабых сторон структуры необходимо:

Определить зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегировать им соответствующие полномочия;

Для разгрузки линейных руководителей ввести штатную единицу - помощника, на которого возложить часть обязанностей;

Для устранения проблемы перекладывания ответственности необходимо наладить горизонтальную связь между линейными руководителями.

Такой тип структуры применяется, как правило, на малых организациях в начальный период их становления.

2. Функциональная структура управления

Функциональную структуру чаще всего применяют при больших объемах специализированных работ на предприятии.

Как устранить недостатки структуры:

При нарушении принципа единоначалия, как правило, происходит снижение ответственности исполнителей. Эту проблему необходимо решать за счет введения систем мотивации и бюджетирования;

Необходимо четкое определение зон компетенций функциональных руководителей, предостваление права принимать самостоятельные решения в пределах своих компетенций, а также четкое планирование деятельности.

Линейные и функциональные структуры в чистом виде не используются ни одной крупной организацией в России и в мире.

3. Линейно-функциональная структура

Линейно-функциональная структура подходит средним и крупным компаниям. Эта структура способствует улучшению качества горизонтальных коммуникаций.

Такая структура эффективна там, где:

Задачи и функции управления редко меняются;

Происходит массовое или крупносерийное производство при ограниченной номенклатуре;

Производство наименее восприимчиво к прогрессу науки и техники;

Внешние условия стабильны.

Такую структуру используют, как правило, банки, промышленные и государственные предприятия. Также она эффективна вместе с другими структурами.

Для преодоления слабых сторон линейно-функциональной структуры необходимо четко определять полномочия и ответственности между линейными и функциональными руководителями.

Линейно-функциональная система на примере банка ОАО «АК БАРС»:

Источник : ОАО "Ак Барс" Банк, akbars.ru

В современных условиях линейно-функциональная структура, как правило, используется в основном мелкими и средними организациями и очень редко в транснациональных компаниях. Для многих крупных компаний стал актуален дивизиональный подход.

4. Дивизиональная система управления

Дивизиональная структура подходит организациям, которые имеют диверсифицированное производство или разную направленность действий.

Впервые эту структуру применила компания « General Motors». Необходимость внедрения такой структуры была вызвана резким увеличением размера компании, усложнением технологических процессов, а также диверсификацией деятельности. В условиях быстро меняющейся среды линейно-функциональная структура сделала невозможным управление из единого центра.

Для сглаживания недостатков данной структуры необходимо четкое разграничение функций для каждого отдела организации.

Дивизиональная система на примере нефтяной компании ОАО «Роснефть»:

Источник : ОАО "НК "Роснефть", rosneft.ru

Иногда условия внешней среды меняются настолько стремительно, что в иерархических структурах замедляется процедура разработки и принятия решений. Для такого случая, когда организация больше не в состоянии эффективно взаимодействовать с окружающей средой были разработаны адхократические (органические) структуры.

Во второй части статьи мы рассмотрим органические организационные структуры .

Вперёд >