Выбор и построение организационных структур. Факторы, влияющие на выбор структуры управления

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы:

Размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;

Географическое размещение организации;

Технология;

Отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации;

Динамизм внешней среды;

Стратегия, реализуемая организацией.

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная (линейная) организационная структура. Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная (линейно-функциональная) структура.

Дальнейший рост организации может вызывать возникновение новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные структуры, как дивизиональная или же структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса (проектная). Возникновение в организации комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура.

Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре.

Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры , какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры, так как она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная структура формируется в организации, оказывают влияние расположение и отношение к работе, которые характерны для работников организации . Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.

Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующих больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структур у каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие:

1. размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;

2. географическое размещение организации;

3. технология;

4. отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации;

5. динамизм внешней среды;

6. стратегия, используемая организацией.

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Если организация небольшая, то применяется элементарная линейная структура. Если же количество сотрудников увеличивается или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то начинает применяться функциональная структура.

Дальнейший рост организации может вызывать возникновение новых уровней в управленческой иерархии, в результате чего может быть применена такая организационная структура, как дивизиональная.

Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений, и, соответственно, к появлению организационных подразделений.

Влияние технологии проявляется в следующем. Во-первых, организационная структура привязана к той технологии, которая используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как в ее выбору относится руководство, какой тип структуры оно предпочитает. Часто руководство органов власти склонно к выбору традиционной структуры, так как она более ясна и привычна.

Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой, способной быстро реагировать на внешние изменения.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Обязательно установить то, насколько существующая структура соответствует стратегии, а потом, при необходимости, провести изменения Виханский О. Факторы выбора организационной структуры. Сайт центра креативных технологий http://www.inventech.ru/lib/strateg/strateg0075/.

Таким образом, существует множество факторов, влияющих на выбор организационной структуры, которые необходимо учитывать для построения эффективного механизма управления.

В заключение данной главы следует отметить, что существует множество типов организационных структур, которые могут строиться на различных принципах. При разработке и принятии управленческого решения по проектированию организационной структуры выделяют несколько основных этапов, критериями выбора структуры могут являться различные факторы, зависящие от специфики организации.

Организацию принято рассматривать как важнейшую характеристику всякой системы, отличающейся внутренней упорядоченностью частей. Важнейшими признаками организации являются совместная деятельность людей, объединенных общими интересами, стремящихся к достижению как личных, так и общеорганизационных целей.

Причины объединения людей в организации очевидны. Без решения организационных вопросов процесс управления невозможен. Разрозненная деятельность лимитируется личными способностями каждого, тогда как взаимодействие людей благоприятствует становлению организации как единого целого, многократно умножающего ее творческий потенциал путем наилучшего использования всех ресурсов.

Суть организации как специфической функции управления состоит в том, чтобы создать сеть организационных отношений, обеспечивающих целостность управляемой системы, эффективное взаимодействие ее компонентов, целесообразные отношения координации и субординации между ними. Функция организации предполагает формирование и управляющей системы, способной направленно воздействовать на управляемую систему, с тем чтобы, используя наиболее эффективные методы и средства, добиться выполнения поставленных задач. При этом формируются каналы связи, обеспечивающие беспрепятственную циркуляцию информации от субъекта к объекту и обратно (каналы прямой и обратной связи).

Всякая организация характеризуется наличием динамичных и сложных социальных образований, в которых люди осуществляют совместную деятельность для достижения коллективных и индивидуальных целей. В рамках таких образований между индивидами и социальными группами с жестко закрепленными социальными статусами и ролями, разделением труда формируются определенные социальные отношения. При кооперировании потенциал работников возрастает многократно, и в ходе совместной деятельности они успешнее добиваются поставленных целей. Получается специфический эффект синергии — повышение эффективности работы через совмещение усилий.

В свете сказанного организация предстает как социальная группа, структура которой основана на разделении труда, специфического для каждой отдельной организации. Кооперация действий отдельных членов организации является сознательной и предсказуемой. Структура связей между ее членами и между отдельными частями может направленно создаваться и перестраиваться. Отсюда следует понимание организации как социального образования, которое сознательно конструируется и реконструируется для достижения заданных специфических целей. Важно также отметить, что любая организация может рассматриваться как открытая или закрытая система.

Кроме того, любая организация может быть формальной или неформальной. Формальная организация представляет собой кооперацию людей, отличающуюся целенаправленностью и предсказуемостью действий, упорядоченностью. В неформальной же организации не ставится осознанной цели, хотя ее деятельность может способствовать достижению общих результатов. Важнейшее значение в возникновении неформальной организации имеют динамичные личные отношения. Несмотря на спонтанность, такие группы способны выдвигать из своей среды лидера. Руководство во всех случаях должно иметь в виду, что наряду с формальной может существовать также неформальная организация. При этом следует, зная о существовании последней, стараться не вступать с ней в конфликт, а, напротив, использовать ее при руководстве коллективом.

Во всякой организации различаются ее внутренняя и внешняя среда. Взаимоотношения этих сред отражают связи организации с внешним миром, являющиеся показателем ее жизнеспособности.

Во внутренней среде возникают проблемы, которые могут породить изменения в ее положении. Устаревает оборудование, сокращаются запасы материальных ценностей, возможно постепенное обесценение профессионального потенциала кадров — все это и многое другое нуждается в пополнении и обновлении, в скоординированном использовании.

Внешняя среда организации характерна высокой динамичностью и непрерывным, часто мало предсказуемым изменением экономической и социальной ситуации. На положение организации влияют взаимоотношения с заказчиками и клиентами, котировки акций на фондовых рынках, движение рыночных цен, подвижки в сфере кредитования, ухудшение (улучшение) условий реализации продукции (услуг). В одних случаях создаются благоприятные условия, а в других — дополнительные трудности и ограничения.

При прочих равных условиях наиболее рациональные взаимоотношения присущи открытым системам с хорошо развитыми обратными связями, тогда как в закрытых системах внешние связи ограниченны и неполноценны. Это в существенной мере отражает то обстоятельство, что наша страна все еще не достигла постиндустриальной стадии своего развития. Только на этой стадии становятся возможными открытые организации без ограничений, с соответствующей таможенной политикой, с перспективами привлечения крупных инвестиций, масштабными инновационными проектами в пределах экономической безопасности государства. Изменения, происходящие как во внутренней, так и особенно во внешней среде, могут потребовать адекватного изменения ориентиров развития и хозяйственной стратегии организации.

С учетом всех обстоятельств наиболее приемлемым для изучения и проектирования организации представляется системный подход, согласно которому всякая социальная общность есть сложное целое, состоящее из относительно независимых взаимосвязанных частей. Соответственно каждое изменение состояния или местоположения любой части в той или иной мере влияет на состояние и местоположение не только других частей, но и целого.

Таким образом, организацию можно охарактеризовать как социальную группу высокоорганизованных структур, совместная деятельность которых ориентирована на достижение общезначимых и согласованных целей.

Выбор организационной структуры

Важнейшая проблема организации — выбор рациональной организационной структуры (системы) управления. Успешное функционирование и развитие всякой системы управления в существенной мере зависит от научной аргументированности ее организационной структуры. Структура управления — это состав подразделений аппарата управления, как по вертикали, так и по горизонтали. Основные элементы организационной структуры — подразделение (звено) управления, ступень управления и, наконец, связь между органами и работниками управления, наделенными определенными функциями. Связь обеспечивает взаимодействие элементов организационной структуры, ориентированное на достижение заданных целей.

Таким образом, организационная структура отражает упорядоченную совокупность субординированных и прочно связанных между собой элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Иначе говоря, организационную структуру управления можно определить как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой управление осуществляется путем выполнения соответствующих функций, ориентированных на достижение намеченных целей.

При разработке структуры управления необходимо :

Определить задачи организации (в соответствии с миссией и целями);

Увязать эти задачи с системой функций, полномочий и ответственности по вертикали иерархии управления;

Организационно оформить связи по горизонтали управления, что обеспечит координацию деятельности подразделений, решающих общие задачи по обеспечению рационального соотношения централизации и децентрализации;

Адаптировать содержание потоков информации и каналов к моделям информационного обеспечения соответствующих подразделений организации;

Приспособить содержание потоков информации и каналов их движения к потребностям, связанным с принятием решений.

Особом внимании нуждается решение проблемы рационального соотношения централизации и децентрализации в иерархии управления.

Суть решения в следующем : централизация должна осуществляться в вопросах общей политики при децентрализации в решении оперативных вопросов. На высшем уровне принимаются решения стратегического порядка, а полномочия по принятию всех прочих решений, равно как и ответственность за их качество, делегируются на низшие ступени управленческой иерархии;

решения, определяющие планомерное развитие подсистемы, принимаются тем органом, который несет ответственность за ее эффективное функционирование; 0 содержание и каналы информации должны соответствовать не традиционным взаимосвязям и субординации, а потребностям принятия эффективных решений.

Для настоящего времени характерен процесс децентрализации многих видов управленческих работ, поскольку чрезмерная централизация управления сковывает инициативу руководителей, ограничивает гибкость производства и нередко ведет к недостаточно аргументированным решениям, в которых не учитываются в полной мере специфика работы отдельных трудовых коллективов и имеющиеся на местах внутренние резервы. С учетом этих обстоятельств централизация управления оправдывает себя при решении тех проблем, которые по своим характеристикам делают необходимым единое целенаправленное регулирование (например, определение направлений и темпов развития организации, ее реорганизация, установление шкалы заработной платы и т. д.). Децентрализация управления особенно рекомендуется в ситуации, когда деятельность данного подразделения относительно независима и другие подразделения не оказывают или почти не оказывают на него влияние — в условиях территориальной разбросанности объектов или при иных обстоятельствах, затрудняющих связь между центром принятия решения и исполнителями.

Реальные возможности организации и средства их наиболее полного использования не могут быть с достаточной полнотой и точностью определены в централизованном порядке. Поэтому ей предоставляются полномочия для самостоятельного определения наиболее целесообразных путей реализации принятых вышестоящими уровнями решений. Разграничение функций между уровнями управления основано на том, что в централизованном порядке решаются только те вопросы, которые с такой же эффективностью не могут быть решены низовыми звеньями.

Относительная автономность подразделений является важным фактором повышения устойчивости и активности системы в целом. В экономических подразделениях нередки случаи, когда возникает потребность в немедленной реакции на те или иные внутренние и внешние воздействия, но вышестоящий орган не в состоянии сразу же разработать линию своего поведения и дать исполнителям соответствующие распоряжения. В таких случаях именно эта автономность позволяет подсистемам гибко приспосабливаться к изменяющимся условиям и самостоятельно решать возникающие вопросы. Сочетание централизованного регулирования поведения отдельных подразделений с их относительной автономностью сопряжено с тем, что различные подразделения структур управления являются одновременно «черными» и «белыми» ящиками. Всякая низшая ступень в управлении представляет собой «белый ящик» для себя самой и «черный ящик» для высших ступеней. В то же время все подсистемы осуществляют свою деятельность в соответствии с общей целью, сформулированной центральным органом, который определяет задачи и структуру подсистем. Каждая система сама формулирует вопросы, решаемые на различных ее уровнях, устанавливает, кто и за что отвечает, кто и какие принимает решения.

Еще А. Файоль отмечал, что централизация как таковая не может быть принята или отвергнута по воли руководителя или в зависимости от обстоятельств, она всегда существует объективно. Проблема заключается в определении меры централизации или децентрализации, приемлемой для данной организации.

К примеру, централизация высока на небольших предприятиях, где распоряжения их руководителей передаются непосредственно работникам низших ступеней, тогда как на крупных предприятиях, где руководитель отдален от работников низшего звена многоступенчатой системой управления, распоряжения проходят через ряд промежуточных звеньев. При этом каждый работник неизбежно вкладывает что-то от себя при передаче и исполнении полученных распоряжений. Степень инициативы, которую целесообразно предоставить промежуточным звеньям, зависит от характера и качеств руководителя, а также его подчиненных, условий функционирования предприятия. Уровень централизации должен измениться в зависимости от ситуации в системе.

На соотношение централизации и децентрализации в системе управления существенное влияние оказывают объем, особенности движения и преобразования информации, ориентируясь на которую можно определить относительную значимость различных уровней управления и пункты принятия решений.

В связи с этим возникает задача выявления объективно необходимого объема и характера информации, которой должен постоянно располагать тот или иной уровень управления для принятия решений в рамках его компетенции.

Право решения отдельных вопросов предоставляется тем уровням, которые своевременно получают всю необходимую для этого информацию. Чем дальше подразделение, в котором принимается решение, от этого уровня, тем труднее руководителю ориентироваться в состоянии дел и осуществлять гибкое управление. Поэтому полномочия и ответственность за решения целесообразно передавать «вниз», как можно ближе к месту функциональной деятельности.

Централизация представляет собой аккумуляцию власти (права принятия решений) на высшем уровне. Децентрализация означает передачу определенных властных полномочий и соответствующей им ответственности более низким ступеням организационной иерархии. Децентрализация ориентирована на улучшение структуры организации и взаимосвязей внутри нее. Было бы неверным противопоставлять понятия централизации и децентрализации как взаимоисключающие. В действительности они отображают различия в степени распределения власти, ответственности и контроля по вертикали управления. Децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией, она существует лишь в связи с централизацией и в единстве с нею.

Смысл разработок проблем соотношения централизации и децентрализации заключается в том, чтобы определить наиболее рациональные основы формирования организационных структур.

Вот главные направления деятельности по созданию и рационализации аппарата управления организациями :

Всемерная централизация — отделение общих и стратегических функций от оперативной деятельности и предоставление высшему звену управления возможностей для решения задач принципиального и перспективного характера;

Соответствующая децентрализации, повышение самостоятельности подразделений организации путем распределения обязанностей между руководителями различных ступеней;

Разделение труда и специализация работников аппарата управления;

Обеспечение единства распорядительства, означающего, что исполнитель не должен получать распоряжения более чем от одного руководителя;

Установление диапазона управления, т. е. обоснованных пределов руководства одним должностным лицом.

Для решения этих задач необходимо нормативное соблюдение принятого соотношения централизации и децентрализации на всех уровнях организационной иерархии посредством распределения обязанностей и ответственности между ее подразделениями, а внутри последних — между отдельными работниками.

В любой организационной структуре управления необходимость формирования каждого структурного подразделения должна быть всесторонне обоснована.

При этом критериями рациональности принимаемого решения служат численный и квалификационный состав работников соответствующего подразделения, объем и сложность выполняемой работы, внешние связи и характер связей между должностными лицами в соответствии с выполняемыми ими функциями.

Важно иметь четкое представление о понятии «подразделение», являющемся строительным блоком организации. Понятие «подразделение» распространяется на понятия «отдел», «отделение», «филиал» и другие типы структурных образований с числом работников 815 человек. При этом в рамках подразделения, как правило, не существует четкого разделения труда и его работники в определенной мере взаимозаменяемы. Каждый сотрудник получает задание в зависимости от своего таланта и квалификации и разделяет общую ответственность в меру своих полномочий.

Таким образом, функции аппарата управления персонифицируются на основе соответствующего распределения полномочий и ответственности, сообразно с квалификацией и способностями работников. Тем самым обеспечивается их персональная ответственность за выполнение закрепленных за ними функций и исключается необходимость организации повседневного жесткого контроля за деятельностью исполнителей.

Разграничение обязанностей и установление личной ответственности за строго определенные функции абсолютно необходимы для успешной работы. Это приучает к сознательной дисциплине, порядку, воспитывает деловые качества. Распределение функций и ответственности должно отвечать установленным правилам.

Руководитель :

Определяет задачи, которые он: а) будет выполнять сам; б) передаст исполнителям;

Разрабатывает ясные инструкции для исполнителей;

Определяет объем и характер задач в соответствии с объективными условиями, независимо от субъективных факторов;

Оценивает работников с точки зрения их способности выполнять возложенные на них задачи;

Осуществляет контроль за результатами деятельности;

Определяет риск, связанный с передачей обязанностей на нижние ступени.

При рассмотрении прав и обязанностей руководитель может идти двумя путями. В одном случае он только определяет направление работы, предоставляя подчиненным необходимую самостоятельность, не предписывая каждому способ ее решения, в другом — он может жестко подробно расписать каждую операцию. Отдельные руководители, к сожалению, искренне уверены в том, что их главная обязанность состоит в определении обязанностей подчиненных. Практика убеждает, что слишком строгая регламентация нецелесообразна: она связывает инициативу, предприимчивость исполнителей и вредит успеху дела.

Организационная структура управления может быть оценена с помощью ряда характеристик, отражающих ее качество и в решающей степени предопределяющих эффективность ее функционирования. Важнейшая из этих характеристик — звенностъ управления. Экономические системы являются, как известно, многоуровневыми. Число уровней служит отражением структуры управления с точки зрения ее сложности. При прочих равных условиях, чем меньше число уровней, тем совершеннее организационная структура управления и быстрее принимаются обоснованные решения. Многозвенность организационной структуры выступает следствием зачастую неправомерного превалирования в ней вертикальных связей, что приводит к удалению центров принятия решений от сферы оперативной деятельности.

Количество уровней управления во многом определяется особенностями разделения управленческого труда по верти и структурой производства, а также объемом информации, циркулирующей по вертикали. Упорядочение информационных потоков является основной предпосылкой сведения уровней управления до необходимого и рационального числа.

Говоря конкретнее, количество уровней управления обусловливается нормой минимальной численности работников, при которой допускается создание структурных подразделений (отделов, бюро), производственных единиц (производств, цехов, участков) и введение должностей заместителей руководителей (предприятия и его подразделений). Например, структурные подразделения аппарата управления рекомендуется формировать, соблюдая следующие нормы: бюро — от 4 до 7 человек, отдел — численность работников от 7 до 10 человек, управление — не менее трех отделов. Однако эти нормативы весьма приблизительны и в реальных системах на решение рассматриваемой проблемы оказывает влияние множество факторов, в том числе и неформальных, проистекающих из специфических условий их функционирования.

Вместе с тем существуют диапазоны управления предусматривающие, каким количеством подчиненных может успешно управлять один руководитель. В каждом конкретном случае их число должно быть ограничено, ибо есть предел целесообразной численности подчиненных для одного руководителя, превышение которого снижает эффективность управления.

Ограничительными факторами являются, к примеру, информационные барьеры, определяющие границы сложности и объема задач, доступных для решения при заданной структуре и уровне технического оснащения органов управления. В слишком маленьких и в слишком больших коллективах общение людей друг с другом затруднено. В маленьких коллективах уменьшается возможность выбора наиболее «совместимых» людей, а большие распадаются на отдельные группы, что снижает цельность, сплоченность коллектива. В подчинении одного руководителя должно быть такое количество работников, которое он практически может контролировать. Предпринималось множество попыток точно определить, сколькими людьми может эффективно руководить один человек. Число, которое называют разные авторы, варьируется в пределах от 3 до 15. Из-за разнообразия условий и проблем координации ни одна названная величина не может считаться правильной, ибо все зависит от конкретных обстоятельств. Количество машинисток в стенографическом бюро, которым может руководить заведующий, не может равняться количеству товароведов, которыми может руководить начальник соответствующего сектора.

Диапазон управления в существенной мере обусловливается делегированием полномочий, суть которого — передача некоторой части управленческих функций руководителю более низкого уровня, но с сохранением полноты ответственности.

При прочих равных условиях наиболее эффективна организация, в которой работники расставлены так, чтобы каждый мог максимально использовать свои силы и способности и активно участвовать в решении возложенных на него задач. Когда этого нет, труд нередко оказывается малопроизводительным, возникает безответственность, параллелизм, подмена. Подчиненный вынужден по всякому поводу обращаться к руководителю, тратя впустую свое и его время. Вина в этом случае лежит на руководителе, замкнувшем все рычаги управления на себя. Ему не следует стремиться самому стать участником всех дел, тем более что в некоторых вопросах он может быть недостаточно компетентен или совсем некомпетентен. Передавая часть прав и ответственности подчиненным, руководитель высвобождает время, необходимое для решения более сложных и перспективных вопросов, получает возможность больше внимания уделить вопросам организации работы в целом.

Делегирование полномочий ни в коей мере не исключает необходимости осуществления принципа единоначалия. Соблюдение этого принципа способствует поддержанию в организации отношений субординации: сокращается опасность получения сотрудниками противоречивых указаний, неувязок и конфликтов. Если сотрудники получают их только от одного руководителя, вероятные неполадки в функционировании сводятся к минимуму.

Проектирование организационных структур

Структура любой организации должна разрабатываться с максимальным учетом требований, диктуемых рассмотренными выше обязательными общими принципами, но не только.

При разработке структуры организации (в данном случае производственной) рекомендуется принимать во внимание:

Отраслевую принадлежность, особенности данной отрасли и под отрасли;

Сложность обрабатываемых продуктов, так как она во многом определяет количество требуемых подразделений и их связи;

Объем производства (в большинстве своем объединения (предприятия) больших размеров имеют более разветвленную сеть подразделений);

Характер и особенности производственного процесса, уровень его механизации и автоматизации;

Специфику отношений данного предприятия с другими, занимающимися, в частности, материально-техническим снабжением, предоставлением кредитов, конструкторскими разработками и др.;

Район и место сосредоточения производства, состояние внешней среды;

Изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия, например, при вхождении предприятия в состав некоего объединения (концерна, холдинга и пр.), переориентирование функций (планирования, кооперации, контроля и др.).

Помимо особенностей территориального размещения производства, объема и характера его внешних связей не следует забывать и о том, что всякая организационная структура представляет собой, в конечном счете, форму объединения людей. Поэтому пристальное внимание следует уделить уровню подготовки и квалификации кадров, их способностям и возможностям. Подчас именно по причине несовершенства кадров организационная структура оказывается инертной и консервативной по отношению к прогрессивным нововведениям. Обычно люди (за малым исключением) привыкают к существующим структурам и неодобрительно встречают изменения в последних, так или иначе затрагивающие их личные планы и взаимоотношения. Поэтому важно их своевременно заинтересовать и подготовить к благожелательному восприятию изменений в организационных структурах управления.

Органы управления призваны организовывать, регулировать и координировать ход производства, а также процессы обеспечения социальных, коммунальных и культурных потребностей коллектива. Все упомянутые процессы находятся в тесной взаимосвязи и не могут протекать независимо друг от друга.

Вполне очевидна потребность в тщательно разработанном проектировании структур — в детальном анализе и определении целей, в выделении организационных подразделений и установлении форм их координации.

Существенную помощь в этом может оказать использование системного подхода, который в данном случае заключается в том, чтобы :

Определить или уточнить социально-экономическую роль данной организации в развитии общества, не упустить из виду ни одной сколько-нибудь важной управленческой задачи, без решения которой достижение главных целей окажется неполным;

Выявить и увязать применительно к указанным задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления;

Исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т, е. координацию деятельности разных звеньев, занятых выполнением общих текущих задач;

Обеспечить оптимальное для данных условий соотношение централизации и децентрализации.

Разработка организационных структур управления может осуществляться различными методами. К таким методам относятся: аналогия, структуризация целей и задач управления, экспертно-аналитическое моделирование и, наконец, базирующиеся на материалах анализа потоков информации, циркулирующей в системах управления. При этом большей частью достичь гибкости организационной структуры с помощью какого либо одного метода не представляется возможным. Одновременное использование для этой цели нескольких методов позволяет создать структуры, наиболее приспособленные к самоадаптации.

Широко применявшийся в еще недавнем прошлом метод аналогии основан на распространении опыта предприятий с рациональной организационной структурой на группы предприятий отрасли с аналогичными характеристиками. Группируются предприятия преимущественно по признакам состава и объема выпускаемой продукции, типу производства и специфике производственной структуры, условиям снабжения и сбыта, численности работников. В каждой группе выбирается предприятие, лучшее по организации управления и конечным результатам деятельности, оно и признается в качестве эталона при определении желательных параметров организационной структуры управления. Тем самым появляется возможность сэкономить время и средства на формирование оргструктур.

Во всех случаях организационные структуры управления следует увязывать со стадиями жизненного цикла организаций. На стадии зарождения управляет большей частью сам предприниматель, на стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров, на стадии зрелости превалирует тенденция к децентрализации, на стадии спада разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями з изменении производства, на стадии прекращения деятельности структура управления организацией или полностью разрушается (в ситуации, когда предприятие ликвидируется), или реорганизуется.

Эффективность функционирования уже созданных структур управления зависит, прежде всего, от своевременного и полного выполнения управленческих функций. При этом выполнение их не означает только цикличного повторения одних и тех же работ. Функция — категория динамическая, она находится в постоянном развитии. Поэтому динамичностью должны обладать и организационные структуры управления, посредством которых выполняются присущие ему функции. Проектируемая структура в целом должна соответствовать стратегии, выбранной предприятием. Со сменой стратегии перед «обслуживающим» ее предприятием возникают новые задачи, для решения которых потребуются новые структуры.

В настоящее время распространено перспективное планирование организационной структуры, проектирование изменяющихся соотношений централизации и децентрализации в управлении. В рамках этой деятельности разрабатываются краткосрочные и долгосрочные организационные планы, которые детализируются и разъясняются посредством схем, должностных инструкций. Кроме того, предусматривается периодический пересмотр организационных планов с целью приведения структуры управления в соответствие с меняющимися функциями, осуществляется мониторинг информации о функционировании структуры, отрабатывается организационный механизм, способствующий регулярному совершенствованию структуры управления.

По материалам проектирования должна быть обеспечена адекватность организационной структуры целям и задачам организации, а это -

Установление состава, содержания и объема функций, которые должны реализоваться в процессе управления данной системой (министерством, объединением, предприятием и др.);

Разработку, исходя из функций управления отношений субординации (соподчиненности), обеспечивающих единство власти. Каждый работник должен получать указания только от одного руководителя;

Подготовку положений о каждом структурном подразделении с четким обозначением его места в общей структуре, с указанием определяющих средств и методов решения, стоящих перед ним задач;

Создание единой информационной модели (служащей базой информационного насыщения всех подразделений аппарата управления), предусматривающей рациональные схемы информационных потоков и документооборота;

Составление должностных инструкций для руководителей структурных подразделений и других работников аппарата управления, фиксирующих характер деятельности и служебное положение каждого из них;

Расчет численности и определение квалификационного состава работников аппарата управления, распределение их по структурным подразделениям, функциям управления и рабочим местам. Обязательным условием эффективного выполнения этой работы является наличие критериев рациональной организационной структуры, а также альтернативных решений возникающих при этом частных вопросов проектирования: определения численности подразделений, распределение полномочий и др.

Типы организационных структур управления

Существует множество типов структур управления и их модификаций, адаптированных к конкретным условиям функционирования организаций,— сложных, многофункциональных и чрезвычайно гибких. Они мало чем напоминают структуры начала XX в., когда зарождался менеджмент, но в них довольно четко проглядывают «родовые» черты их «прародителей»: все они выросли из линейно-функциональных структур того периода. В принципе современные организационные структуры успешно функционируют до тех пор, пока остаются верными основополагающим идеям и правилам линейно-функционального управления.

Потребность в разработке организационных структур различных типов для экономических систем выявилась. В эти годы в экономических системах основное внимание сосредоточивалось на характеристиках и механизме использования организационных структур. В то же время вопросам приспособления этих структур к конкретным условиям работы отдельных систем не уделялось должного внимания. По инерции доминирующим оставался излишне формализованный, механический подход к формированию оргструктур управления, не корреспондирующийся с новейшими тенденциями развития экономики. Но вскоре внимание стало все более сосредоточиваться на изучении именно конкретных условий функционирования систем и разработке для каждой из них своей собственной уникальной (индивидуализированной) организационной структуры, в максимально доступной мере удовлетворяющей их специфические потребности и учитывающей современные тенденции развития экономики.

В рамках этих структур велся поиск все более эффективных форм взаимоотношения линейного и функционального управления. При этом приоритетная роль отводилась последнему, поскольку проблема формирования линейного руководства относительно проста, а вот проблема формирования функционального управления, являющегося наиболее подвижной формой, оказалась довольно сложной. Нередко у линейного руководства отсутствовали необходимые специальные знания, а функциональные службы обнаруживали непонимание общих проблем управления. В новых структурах подобные недостатки частично устранялись.

Наиболее существенные изменения в организационном построении систем управления связаны с применением различных видов программно-целевых структур, базирующихся на системном подходе к формированию организации, к нахождению оптимального соотношения централизации и децентрализации в управлении. При этом вся совокупность работ и усилий, обеспечивающих достижение конечной цели, рассматривается не с традиционной позиции иерархии подчинения (субординации), а с точки зрения успешного решения определенных проблем. Соответственно и упор делается не столько на совершенствовании отдельных звеньев организации или функций, сколько на улучшении их взаимодействия посредством целенаправленной интеграции всех видов деятельности.

Для создания структур указанного вида в установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица). Они берут на себя координацию существующих горизонтальных связей, свойственных данной структуре. Основная часть работников, занятых выполнением программы, оказывается в подчинении не менее чем у двух руководителей, но по разным вопросам. Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение поставленных целей.

Одной из разновидностей программно-целевой структуры является матричная структура, основанная на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, с другой — руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. В аппарате управления фирмой наряду с постоянными функциональными отделами для решения конкретных меняющихся проблем создаются временные проектные группы.

Группы эти формируются из специалистов существующего аппарата, которые, однако, чаще всего продолжают оставаться в штате своих функциональных отделов, что позволяет (в этом отличие от проектной формы организации) легко перемещать персонал при переходе от одного проекта к другому. Выполнение проекта сочетается с меж-функциональной координацией различных специализированных видов деятельности. Руководитель проекта несет ответственность как за его выполнение в целом, так и за эффективную координацию и выполнение отдельных функций. При этом руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы, а также с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (при этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений — отделов, служб, откуда они взяты).

Оргструктуры управления, построенные по матричном) принципу, приспособленные к управлению целевыми программами, используются для систем со сложным взаимодействием элементов и часто меняющимися целями. Различают централизованные (линейно-программные), координационные и матричные структуры.

Централизованная структура используется в организационных системах, ориентированных на достижение одной цели. Например, проектирование строительства особо важных объектов, производство новой сложной продукции и др.

Координационные структуры характеризуются наличием координационных органов, задача которых состоит в согласовании меж-функциональных связей по горизонтали с целью организации совместного принятия решений и контроля выполнения программ. Подобные структуры используются для управления программами со слабой скоординированностью действий исполнителей.

Матричная структура представляет собой организацию управления по вертикальным и горизонтальным связям. Она повышает согласованность в работе функциональных служб в условиях возрастающего значения (как по масштабу, так и по составу) решаемых задач. При этом матричная структура распространяется не на всю организацию, а только на ее часть. Успех во многом зависит от того, в какой мере руководители проекта обладают требуемыми профессиональными качествами и способны выступить в проектной группе в роли ее лидера.

Матричные структуры широко используются в научно-исследовательских и проектных организациях, где необходимо единое руководство различными отделами и службами, разрабатывающими проект. Такое руководство по горизонтальным связям выполняют главные инженеры, главные специалисты проектов.

Одной из распространенных форм матричной структуры является проектное управление, охватывающее целенаправленные изменения в системе (освоение новых изделий и технологий, модернизация производства и др.). Проектные структуры обычно внедряются в производство, продукция которого имеет относительно короткий «жизненный» цикл, часто меняется, что обусловлено характером и темпами научно-технического развития отрасли. В связи с частой сменой моделей продукции производственные партии продукции в этих случаях ограничены, имеющиеся материально-технические ресурсы закрепляются за отдельно организуемыми по проектам группами или полностью амортизируются за период осуществления отдельных проектов.

Проектная группа — это временное организационное образование, создаваемое для разработки, как правило, комплексных проблем, имеющих прикладное значение. Такая организационная форма обладает необходимыми научно-техническим персоналом, оборудованием, ресурсами. Она создается для решения конкретной проблемы, после чего распускается, и работники возвращаются в «материнские» подразделения. Руководители проектов назначаются по мере возникновения необходимости в новых разработках. Они располагают полномочиями планировать и координировать действия исполнителей, проводить все необходимые работы, оценивать деятельность персонала. Весь связанный с проектом персонал входит в их подчинение.

Стремление повысить гибкость (приспособляемость к изменениям во внешней среде) приводит к появлению дивизиональных структур, создаваемых в крупных организациях. Дивизиональная структура нередко сочетается с программно-целевым подходом. В этом случае решение стоящих перед организацией задач возлагается на специально формируемые для этого отделы — проектные (рабочие) группы или подразделения. Они выделяются из состава материнской организации, им предоставляется самостоятельность, достаточная для осуществления оперативного управления. Выполнение функций, важнейших для перспективного развития организации в целом, остается в ведении центрального аппарата управления, где разрабатываются стратегии развития организации, инвестирования научных исследований и разработок.

Структурирование организации по отделениям осуществляется по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). В результате ускоряется реакция организации на изменения во внешней среде, становится более тесной ее связь с потребителями. Управляют отделом специально назначенные управляющие, а не руководители функциональных служб.

Структуры рассматриваемого типа обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны, позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе кадровых) между проектами, а от руководителей проектов требуется не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. В зависимости от условий функционирования создаваемых подразделений они в одних случаях обладают юридической самостоятельностью, а в других лишены ее.

В первом случае руководители подразделений получают от топ-менеджеров организации только общие указания, а в решении всех конкретных вопросов самостоятельны. Во втором случае полномочия подразделений существенно ограничиваются. Они не имеют права принимать заказы, вносить изменения в принятые планы производства (без согласования с высшим руководством или руководителем отдела), контролировать производство, нанимать или увольнять работников на уровне руководителей служб и цехов.

В целях облегчения проблемы координации в организации могут формироваться штабные органы управления в составе руководителей проектов.

В настоящее время в мире начинают доминировать , делающие ставку на принципы развития и использования внутреннего потенциала организации, отвечающие современным потребностям рынка. К такому типу, в частности, относятся сетевые системы менеджмента, формирующие новую культуру отношений внутри организации путем отказа от традиционной административной иерархии.

Сетевые типы организационных структур управления в отличие от традиционно иерархических строятся на принципах своевременной адаптации к изменениям рыночной среды, использовании принципа технологий проектов и команд как главных компонентов внутренней ротации менеджеров в зависимости от их соответствия решаемым задачам.

Особенности управления сетевыми структурами заключаются в отказе от принципа жестко вертикальной иерархии и переходе к принципу управления по проектам. При этом один и тот же менеджер может быть одновременно руководителем одного проекта, экспертом другого и одним из исполнителей третьего, что максимально мобилизует его внутренний потенциал, а ротация менеджеров внутри сети является одним из наиболее сильных стимулов для их развития.

Главный принцип здесь — максимальное соответствие квалификации, способностей и знаний каждого менеджера задачам решения проблем развития бизнеса корпорации. Сетевые типы организационных структур управления, в отличие от иерархических, практически не подвержены опасности бюрократизации, чрезвычайно гибки и восприимчивы к инновациям, способны к саморазвитию.

Использование сетевых принципов организации управления обусловлено, прежде всего, постоянным изменением внешней среды, необходимостью адаптации организации к этим изменениям и появлением новых информационных, технологических возможностей менеджмента.

Когда создается организация сеть, предприятие для более гибкого выполнения производственных программ разбивается на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении центры (хозяйственные единицы, отделения, производственные сегменты, центры прибыли).

Сети из организаций могут быть представлены двумя организационными моделями:

Сеть, формирующаяся вокруг крупной компании. В этом случае крупная компания, представляющая собой ядро сети, привлекает к работе лучшие фирмы меньшего размера, но с требующейся специализацией, поручая им отдельные виды деятельности. Крупная компания, занимая доминирующее положение в деловых операциях, является головным заказчиком, в результате включенные в сеть фирмы становятся исполнителями заказов крупной компании, а мелкие компании очень быстро попадают в зависимость от нее;

Сеть компаний, близких по масштабу. В этом случае большинство компаний, объединенных в сеть, юридически самостоятельны, но активно поддерживают деятельность друг друга, что является определяющим фактором успешной работы всех. Отдельные виды деятельности сетевые компании могут передавать другим организациям, специализирующимся, например, на маркетинговых исследованиях, составлении бухгалтерской отчетности, подборе кадров и повышении их квалификации. Это дает возможность компании освободиться от многих видов деятельности и сконцентрировать внимание и ресурсы на приоритетных для себя областях, уникальных процессах, обеспечивающих ей конкурентное преимущество.

Среди сетевых организационных структур выделяются «оболочные» компании. Это компании, которые часть бизнес-функций, прежде всего производство продукции, передают на контрактной основе сторонним подрядчикам. Сама же компания сосредоточивается на вопросах, касающихся того, сколько производить, как и кому поставлять произведенную продукцию.

В условиях сетевой модели вся цепочка создания благ превращается в совокупность услуг. Договорные отношения переносятся на владельцев долей капитала и отдельных сотрудников.

Привлекательность сетевых структур объясняется очень высокими экономическими показателями, которые обусловлены двумя факторами — компетентностью и эффективностью организационной сети. Сетевые структуры являются идеальной школой повышения компетентности работников компании, поскольку к решению тех или иных задач привлекаются лучшие исполнители. Подобный элитарный принцип сотрудничества, присущий сетевой компании, исключает использование «второсортных» исполнителей, хотя последние и работают в той же компании.

Эффективность рассматриваемых компаний гарантируется малыми издержками и рациональной их структурой. Сети исключают дублированное использование рабочей силы и мощностей на разных участках. Тем самым удается избегать высоких совокупных затрат на производство конечной продукции.

Вместе с тем в качестве слабых мест сетевой организации и сетевой структуры управления можно назвать :

Чрезмерную зависимость результатов от кадрового состава, рост рисков, связанных с текучестью кадров;

Отсутствие материальной и социальной поддержки участников сети вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и обычных трудовых отношений. Участники сетевой структуры вдохновляются, главным образом, миссией сети. Социальная же поддержка не находит должного места в мотивационной концепции этой организационной формы;

Неопределенность в планировании бизнеса для членов сети.

Несмотря на недостатки, сетевые структуры управления более соответствуют реальной ситуации, сложившейся в экономике. Они позволяют реагировать на изменения в характере менеджмента, который, с одной стороны, превращается в интеграционный процесс, поскольку способствует объединению всех традиционных функций управления, а с другой — приобретает модульную структуру, ведущую к появлению множества видов объектно-предметного менеджмента.

Вместе с тем организационные структуры по необходимости приобретают инновационный характер. Инновации являются следствием использования достижений научных исследований и разработок, реализуемых организациями в виде новых или усовершенствованных продуктов (услуг), находящих применение в их практической деятельности. Понятие инновации распространяется не только на новые продукции (услуги), но и на способы их производства, изменения в структуре, документообороте и пр. Словом, таковой является любая деятельность, обеспечивающая новизну потребительских свойств и экономию затрат.

Определяющий ориентир инновационной деятельности — усиление существующих и приобретение новых конкурентных преимуществ. Различаются внутренние и внешние побудительные мотивы к инновациям. В первом случае они вызываются необходимостью замены устаревших ресурсов (оборудования, организационных механизмов, структур и др.), а во втором — непрестанно меняющимися обстоятельствами рыночной конъюнктуры и потребностью в усилении своих позиций в конкурентной борьбе.

В совокупности множества инноваций, находящихся во взаимодействии, особого внимания заслуживают инновации управленческого порядка, а среди последних — социальные. Социальный аспект присутствует, если не прямо, то опосредованно, во всякой новации — технической, технологической, организационной и др., и это нужно учесть при принятии управленческих решений.

При планировании инновационной деятельности инновационные стратегии разрабатываются в зависимости от преобладающего в организации типа инноваций, Для разработки рациональной стратегии (стратегий) необходимо, чтобы руководство организации имело ясное представление о ее инновационном потенциале, финансовых источниках развития инновационной деятельности (государственная поддержка при осуществлении крупных программ и привлечение частного капитала для малых инновационных предприятий).

Организационные формы инновационных предприятий чрезвычайно разнообразны и специфичны. Они должны быть готовы к принятию решений в условиях неопределенности и риска. В составе организационной структуры инновационного предприятия формируется комплекс научных, конструкторских, технологических и инфраструктурных подразделений, осуществляющих деятельность по созданию портфеля инноваций и специализации, а также производственных, вспомогательных и управленческих подразделений, обеспечивающих выполнение тематических планов научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, а вслед за тем и реализацию созданных инноваций.

Организационные формы инновационной деятельности строятся на своеобразной иерархической организационной структуре с соответствующими механизмами управления, позволяющими выявлять и разрабатывать инновационные идеи, технологии их осуществления, формы мотивации персонала. Наиболее благоприятные условия для развития инновационных процессов создаются в технопарках, где на одной территории сосредотачиваются научные учреждения фундаментального и прикладного назначения, конструкторские и внедренческие организации, а также промышленные предприятия, ориентированные на освоение новшеств. Обычно их важной составной частью являются венчурные (рисковые) фирмы и акционерные банки.

Сколь бы различными ни казались организационные структуры управления, все они растут из одного корня. Любая современная структура по природе своей строится на основе линейных и функциональных связей. По мере нарастания разнообразия организаций создаются организационные структуры управления, также обладающие соответствующим разнообразием.

Для лучшего уяснения сути сказанного, отметим общее и выделим различия между линейными и функциональными структурами органов управления.

Линейные руководители непосредственно или опосредованно управляют производством. Это мастера, начальники смен и цехов, директора и генеральные директора объединений и предприятий, начальники главных отраслевых управлений министерств, министры, а также заместители линейных руководителей и начальников специализированных функциональных управлений, служб, отделов и других подразделений на всех уровнях управления производством.

Функциональные руководители обслуживают линейных руководителей, подготавливая для них рекомендации, необходимые для корректировки или изменения отдельных параметров управляемого объекта.

Возрастающая сложность и рост масштабов производства требуют дифференциации функций управления. Поскольку линейные руководители не могут охватить все вопросы производственнохозяйственной деятельности, в помощь им создаются подразделения, комплектуемые из специалистов по планированию, учету, контролю и другим функциям. Таким образом и возникла функциональная система управления. Поэтому линейный тип организации, как не приспособленный к условиям сложных экономических систем, признается целесообразным только для простой по содержанию управленческой деятельности.

Функциональное управление в сравнении с линейным создает более благоприятные условия для эффективного управления предприятиями сравнительно небольшого или даже среднего размера. Такие предприятия занимают, как правило, наибольший удельный вес и здесь преобладают функциональные структуры. Однако эти структуры приспособлены к условиям относительно небольшого объема производства и выпуска ограниченного количества однородной продукции. С ростом концентрации производства и существенным сокращением сроков обновления или замены изделий функциональные структуры себя уже не оправдывают. Возникает потребность в их дальнейшем совершенствовании.

В изменившейся ситуации строго функциональные структуры, где полномочия и ответственность разделяются преимущественно по функциональным подразделениям, могут нанести ущерб интересам производства. Характерное для этих структур сосредоточение ответственности, как за стратегические, так и за оперативные решения в высших звеньях управления, порождает тенденцию к доминированию оперативных вопросов над стратегическими в силу их множества и безотлагательности. Заинтересованность в текущем эффекте отодвигает на второй план внедрение в производство научно-технических достижений с долговременным эффектом. При функциональном типе организации происходит, кроме того, дробление функций планирования и контроля. Текущие и перспективные планы разрабатываются на всех уровнях, тогда как контроль за их выполнением осуществляется только по вертикали. Значит, согласованные решения могут приниматься на высшем уровне управления, поскольку на среднем уровне (между отдельными функциональными подразделениями) нет формальных связей. В результате возникает опасность того, что отдельные разделы планов могут быть слабо скоординированы. Правда интеграция усилий по функциям входит в обязанность руководителя системы, но это, зачастую, практически невыполнимо из-за возрастающей сложности производства и связей в системе.

В заключение отметим, что успех современных организационных структур все в большей мере зависит от внешних, чрезвычайно быстро меняющихся условий их функционирования. К числу этих условий можно отнести интенсивную конкуренцию, приобретающую глобальный характер, быстрое технологическое развитие, ужесточение требований к интеллекту и потенциалу управленческих кадров, рост их автономии и ответственности.

В настоящее время в стране действует менеджмент переходного периода, появившийся вслед за изменением форм собственности. В связи с этим изменились фундаментальные парадигмы традиционного менеджмента, присущие условиям деятельности рыночной экономики, важнейшая отличительная особенность которой — перманентная и бескомпромиссная конкурентная борьба.

С менеджментом переходного периода связаны стратегическое управление, стратегическое планирование, гибкие рыночной конъюнктуре), маркетинговая служба и др.

В целом менеджмент переходного периода не вполне соответствует переменам, масштабной смене форм собственности. Прежние формы планирования уже невозможны, а новые еще не устоялись. Оргструктуры большей частью преобразуются без должного учета требований конкурентного рынка. Предстоит восстановление разорванных кооперационных связей. Больше требуется управленческого персонала с творческим образом мышления, нужны руководители, способные предупреждать и устранять конфликты между менеджерами и собственниками, сочетать успешный бизнес с умелым решением социальных задач организации.

Заметим здесь, что в стране еще не завершены экономические реформы, не сформированы приемлемые механизмы конкурентной борьбы и благоприятный инвестиционный климат.

Организационные формы предприятий

Помимо организационных структур управления важен аргументированный выбор организационных форм предприятий. Нередко предприятия интегрируются на основе рыночных принципов ведения хозяйства, по признакам их вхождения в вертикальные структуры, реорганизованные из отраслевых структур. Могут быть различные формирования и горизонтальных образований. В результате упраздняются традиционные иерархические структуры. Они становятся ассоциативными, в которых хозяйственное управление отделяется от административного.

Современные организационные формы интеграции предприятий представляют собой диверсифицированные много) функциональные структуры, возникающими в результате объединения капиталов предприятий, инвестиционных и кредитно-финансовых институтов и иных организаций с целью получения максимальной прибыли, усиления конкурентоспособности, как на внутреннем, так и внешнем рынках.

Интегрированные предприятия создаются в форме корпорации, холдинга, консорциума, конгломерата, финансово промышленной группы, картеля, синдиката, треста, совместного предприятия. Обычно они формируются в качестве акционерных обществ с присущими им организационными структурами управления.

Предприятия принято различать и по организационно правовым формам. Они подразделяются на коммерческие, некоммерческие и организации, не являющиеся юридическими лицами.

К коммерческим организациям относятся:

Хозяйственные товарищества (полное товарищество, товарищество на вере);

Хозяйственные общества (общество с ограниченной ответственностью, общество с дополнительной ответственностью);

Акционерные общества (закрытые и открытые);

Хозяйственные кооперативы (производственный кооператив);

Унитарные предприятия (унитарное предприятие, основанное на праве хозяйственного ведения, унитарное предприятие, основанное на праве оперативного управления).

К некоммерческим организациям относятся: потребительские кооперативы, общественные организации, религиозные организации, фонды, учреждения, ассоциации и союзы.

Назад | |

Наиболее важной проблемой является комплектование коман­ды разработчиков проекта и установление организационных форм работы ее членов (проектировщиков). Необходимо выбрать органи­зационную структуру управления (ОСУ) и разработать систему мо­тивации труда. Эти два направления тесно связаны между собой.

Наиболее предпочтительным типом ОСУ для проектной рабо­ты является матричная структура, которая в наибольшей мере со­ответствует программно-целевому характеру проектной деятель­ности. Матричная ОСУ базируется на функциональной структуре, отношения в которой строятся на вертикальных связях - "руково­дитель - подчиненный". Для решения конкретных проектных за­дач в этой структуре создаются временные творческие коллективы (ВТК) или временные проектные группы (ВПР), во главе которых стоят руководители проектов. Эти группы комплектуются из спе­циалистов соответствующих функциональных отделов. Взаимо­действие руководителей проектов (РП) с функциональными отде­лами осуществляется по горизонтали, а также оно накладывается на традиционные вертикальные связи.

Исполнитель в матричной структуре подчиняется двум руко­водителям: своему непосредственному руководителю структурно­го подразделения и руководителю проекта. В этом случае у РП от­сутствует необходимость в контроле над разработчиками. Свои усилия он концентрирует на координации и методической части проекта, т.е. что и когда должно быть сделано. У функционального руководителя подразделения, наоборот, отсутствует необходи­мость в координации отдельных частей проекта.

В силу названных особенностей матричная ОСУ обеспечивает высокое качество работы, малые сроки разработки, низкие издер­жки и высокую оперативность работы.

Временные научные (творческие) коллективы могут также соз­даваться вне формальной структуры организации. В этом случае они представляют собой группу научных работников и (или) специалистов, добровольно объединившихся для совместной науч­ной и инновационной деятельности на срок, необходимый для ре­шения поставленной задачи и получения заданного результата, без образования юридического лица .

Инициаторами ВНК могут выступать юридические лица, фи­нансирующие исследования, разработку или освоение их резуль­татов, а также работники, получившие финансовые средства. Сос­тав ВНК формируется на организационном собрании, а его чис­ленный и персональный состав определяется в зависимости от характера, объема и сроков выполнения проекта.

Такие временные коллективы создаются на основе договора подряда, который заключается между руководителем предприятия (организации), при котором создается ВНК, и руководителем вре­менного научного коллектива.

В договоре подряда и прилагаемых к нему документах (техни­ческом задании, календарном плане, калькуляции затрат) огова­риваются:

Требования к проекту, его частям и конечным результатам, а также к форме их представления;

Условия выполнения работы (сроки выполнения работы и ее отдельных этапов, порядок предоставления заказчиком необходи­мых для выполнения работы информации, оборудования, материа­лов, производственных и иных площадей);

Обязательства сторон и мера ответственности за соблюдение принятых каждой стороной обязательств, а также условия растор­жения договора по инициативе одной из сторон;

Права собственности на результаты работы, условия конфиден­циальности и защиты прав авторов на созданные ими объекты про­мышленной собственности, порядок передачи третьим лицам и т.п.;

Размер вознаграждения за выполненную работу и порядок его выплаты.

Следует иметь в виду, что работа по договору подряда выпол­няется членами ВНК в свободное от основной работы время и не является совместительством. В этом их принципиальное отличие от творческих коллективов, создаваемых в функциональных подразделениях при работе над проектом в рамках матричной струк­туры. Опыт работы ВНК весьма полезен при организации работы над проектами в рамках формальной структуры организации, пос­кольку ВНК позволяет наиболее полно использовать творческий потенциал работников и маневрировать ресурсами в процессе соз­дания проекта нововведения.

Таким образом, в матричной ОСУ руководитель проекта явля­ется главным действующим лицом. Он отвечает за результат рабо­ты, включая издержки производства, сроки разработки и качество проекта (продукта).

К функциям руководителя проекта относятся следующие:

консультационная помощь заказчику в разработке и реали­зации проекта;

Выбор проектировщиков и подрядчиков;

Составление планов работ по проекту;

Оформление актов, подтверждающих выполнение работ (этапов, подэтапов, сдачу объектов в опытную и промышленную эксплуатации);

Составление материалов для заключения контрактов с заказ­чиками и исполнителями (контрагентами) на проведение работ по проекту;

Координация работы всех участников проекта;

Постоянный контроль за соблюдением сроков выполнения работ по проекту; научно-техническим уровнем и качеством раз­работок; расходованием средств по теме;

Приемка выполненных исполнителями и контрагентами ра­бот по созданию проекта;

Оформление отчетной документации на выполненные работы.

Руководитель проекта обязан:

Добиваться от отделов, участвующих в проекте, выполнения их задач по проекту;

Следить за тем, чтобы работа отделов велась с учетом пла­на-графика, сметы расходов и спецификаций;

Своевременно выявлять трудности, ошибки, недостачу ре­сурсов, низкое качество работ;

Своевременно вносить коррективы в проект, если это необ­ходимо;

Информировать всех заинтересованных лиц о ходе работы над проектом.

Одной из проблем матричных организационных структур яв­ляется перегрузка функциональных подразделений. В случае дис­баланса между объемом работ, который требуется выполнить для различных проектов, и возможностями в соответствующих фун­кциональных подразделениях возникают конфликты между руко­водителем проекта и руководителями подразделений. В ряде слу­чаев эту проблему можно решить с помощью более качественного планирования работ и ресурсов. Однако это возможно, как прави­ло, при выполнении малых и средних проектов. При создании крупных проектов эти меры часто оказываются неэффективными, так как в этих случаях резко возрастает сложность коммуникаци­онных сетей, что, в свою очередь, приводит к замедлению процес­сов принятия и согласования решений.

При создании крупных проектов наиболее эффективной фор­мой становится так называемое проектное управление. В данной организационной форме управления в большей степени реализу­ются требования системного и программно-целевого подхода к управлению, в соответствии с которыми вся проектная деятель­ность рассматривается не с позиций сложившейся иерархии под­чинения, а с учетом достижения конечной цели проекта.

Принципиальное отличие проектного управления от матрич­ного состоит в том, что в нем создаются комплексные органы, на­деленные всеми необходимыми полномочиями. В проектной структуре для решения конкретной задачи создается специальная рабочая группа, которая после завершения работы над проектом распускается. При этом соответствующий персонал и ресурсы, ра­нее привлеченные к работе, возвращаются в свои подразделения.

Особенностью проектного управления является подчинение каждого члена группы лишь одному руководителю, то есть едино­началие. В этом типе управления, как правило, соблюдаются нор­мы управляемости, выраженные в численности подчиненных, приходящихся на одного руководителя. В матричной структуре этот принцип выдержать трудно. Немаловажно и рациональное распределение полномочий и ответственности между уровнями иерархии управления, что способствует установлению порядка, предотвращению дублирования и параллелизма в работе, откры­тому обсуждению новых идей и предложений.

Основным звеном в проектном управлении становится про­ектная группа (мастерская, бюро, лаборатория и т.п.). Ее числен­ность зависит от сложности проекта. В небольших проектах чис­ленность проектной группы может насчитывать лишь 6-8 человек, что позволяет ее руководителю взаимодействовать непосред­ственно с каждым исполнителем. Для выполнения крупных про­ектов создаются многочисленные группы, имеющие двух- и треху­ровневую структуру управления, в которых руководители струк­турных подразделений группы могут специализироваться по следующим признакам:

Функциональному признаку, например, по функциям про­ектирования;

Предметному признаку (отдельным разделам проекта, про­дуктам или специальным видам работ);

Территориальному признаку (частям проекта, размещаемым в различных районах страны при строительстве объектов).

Состав исполнителей в проектных группах может изменяться. Некоторые их них по завершении работ могут возвращаться в свои функциональные подразделения и заменяться новыми сотрудни­ками. Опыт показывает, что оптимальным периодом функциони­рования проектных групп является отрезок времени 1,5-2 года, по истечении которого наблюдается спад эффективности .

Проектное управление имеет следующие преимущества:

повышается ответственность за конечные результаты работы;

Обеспечивается оперативное выполнение нескольких слож­ных проектов;

Обеспечивается приоритет общих, глобальных целей орга­низации над частными, локальными целями функционального ха­рактера;

Децентрализовывается решение оперативных задач, что поз­воляет обеспечить гибкое и оперативное реагирование на измене­ние внешних и внутренних условий;

Сокращаются сроки разработки проектов;

Повышается оперативность решения текущих вопросов;

Повышается степень сбалансированности программы работ с ресурсным обеспечением проекта;

Повышается объективность оценки деятельности участни­ков проекта и т.п.

Принципиальная схема структуры проектного управления представлена на рис. 10.3.

Выбор конкретного типа организационной структуры управле­ния для проектных организаций - дело непростое. Специальные исследования показывают, что применение проектных и матрич­ных структур эффективно при следующих условиях:

Разрабатываемый проект должен носить уникальный характер;

Происходит частая смена средств и методов проектирования;

Работа группы над проектом должна носить временный ха­рактер;

Наличие синергетического эффекта (решение проблемы за­висит от общих усилий и способностей членов проектной группы).

Организация, специализирующаяся на разработке многочис­ленных, но небольших проектов со стандартной структурой, мо­жет выбрать функциональную структуру, в которой для выполне­ния отдельных функций выделяются специальные функциональ­ные подразделения. С другой стороны, фирма, занимающаяся крупными, сложными, с длительными сроками разработки про­ектами, предпочтение отдаст проектной структуре. Для фирм, ра­ботающих по многочисленным, сложным технологиям, например в химической промышленности, предпочтительнее матричная ор­ганизационная структура управления.