Организационные цели.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то определенные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей. Отсюда следует, что цели - это определенное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
Цели являются исходной точкой планирования, находятся в основании построения организационных отношений, на них базируется система мотивации, используемая в организации, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.
Существует два типа целей с точки зрения периода для их достижения: долгосрочные и краткосрочные. В основе разделения целей на эти два типа находится временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, можно отнести к долгосрочным . Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для краткосрочных и долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года, и, соответственно, долгосрочные цели - достигаются через два-три года.
Разделение на долгосрочные и краткосрочные цели имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должно быть выполнено. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными .
В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации (желательное состояние которых выступает в виде общих целей организации), так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность выбора целей, выделяются четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели исходя из своих интересов. Этими областями являются: доходы организации; работа с клиентами; потребности и благосостояние сотрудников; социальная ответственность.
Данные сферы касаются также интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов.
Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:
- прибыльность, отражаемая в показателях, типа величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т. п.;
- положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т. п.;
- производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т. п.;
- финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т. п.;
- мощности организации, выражаемые в целевых показателях, относительно размера занимаемых площадей, количества единиц техники и т. п.;
- разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области научно-исследовательской работы, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, качество продукта и т. п.;
- изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений и т. п.;
- человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т. п.;
- работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т. п.;
- оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т. п.
В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгий временной интервал достижения. Во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею целей организации в целом.
Одними из наиболее важных целей для стратегического управления являются цели роста организации. Данные цели отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или может наблюдаться сокращение. Соответственно этим темпам роста могут устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения.
Для того чтобы внести вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик. Во-первых, цели должны быть измеримыми. Выражая свои цели в определенных измеримых формах, руководство создает четкую базу для последующих решений и оценки хода работы. Во-вторых, определенный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

Цель организации - это конечное состояние или желаемый результат, которого стремится достичь трудовой коллектив. Чем больше целей ставит перед собой организация, тем она более сложна их) структуре и управляемости. Цели всегда формируются на основе прогнозов. Чем более отдаленный период времени рассматривается, тем менее точен прогноз, тем в более общей форме ставятся цели. Однако цели должны быть конкретными и преодолимыми, быть достижимыми, а также взаимно поддерживать друг друга (быть согласованными между собой).

Цели являются исходным пунктом планирования, они лежат в основе построения организационных структур, на целях базируется система мотивации, наконец, цели - это точка отсчета в процессе контроля, оценки результатов труда. Достижение целей осуществляется через функции управления.

В зависимости от временного интервала, необходимого для реализации цели, цели подразделяются на стратегические (перспективные) и оперативные (тактические, краткосрочные); по комплексности их постановки - на комплексные и частные; по уровню обоснования - на научно обоснованные и эмпирические (опытные); по степени определенности - на планируемые и прогнозируемые.

Существенное значение имеет деление целей на промежуточные и конечные, что обусловлено необходимостью учета конкретных, специфических условий становления, развития и завершения деятельности организации.

Цели организации на всех уровнях управления формируются исходя из предпочтений руководства. На них оказывают влияние системы ценностей и установок, которыми руководствуются высшие менеджеры. Так, в сфере производства в качестве целей могут фигурировать такие, как повышение качества продукции, повышение эффективности управления персоналом – повышение уровня заинтересованности работников в результатах труда; в области финансов - рациональное расходование финансовых ресурсов; в делопроизводстве - оперативное прохождение документов, и т. д. Количество целей и задач организации настолько значительно, что без комплексного, системного подхода к определению их состава и взаимосвязей не может обойтись ни одна организация, - независимо от размеров. На практике для этого используется построение целевой модели в виде древовидного графа - дерева целей.

Главная цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

Реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей;

При формулировании целей разных уровней следует описывать желаемые результаты, а не способы их достижения;

Подцели каждого уровня должны быть взаимонезависимы и невыводимы одна из другой;

Основание дерева целей должны составлять задачи, которые могут быть выполнены определенным способам и, в заранее установленные сроки.

Использование целей при разработках стратегии. Цели организации играют главную роль при разработке стратегии в двух отношениях. Во-первых, цели определяют или указывают критерии относи тельной оценки различных стратегий. Если единственной целью организации является прибыльность, то предписываемая этой целью стратегия повышения ПВК имеет более высокий приоритет, чем стратегия позволяющая расширить сбыт, но ведущая к снижению ПВК. Если организация стремится к достижению более чем одной цели, как обычно и бывает, то каждая из них играет в определении практических шагов аналогичную роль, хотя при осуществлении многосторонних практических мероприятий столь упрощенное ранжирование стратегий, конечно, непригодно.

Во-вторых, цели играют важную роль в доводке стратегии. В этом отношении они используются так же, как и стратегические факторы, определяемые базами стратегических данных.

Цели организации можно использовать для разработки проводки стратегии точно так же, как и стратегические базы данных. И как практически во всех процедурах стратегического планирования, стадия доводки стратегии может оказывать обратное влияние на разработку и доводку целей, поскольку если на этой стадии выясняется, что ранее установленные цели немного дают для доводки стратегии, то, значит, они, по-видимому, слишком широки или неконкретны. Поэтому среди других вопросов, возникающих при доработке стратегии, возникает и вопрос о пересмотре и доводке целей организации.

Классификация целей

1) По уровням: – низший уровень (объективная целесообразность), – высший уровень (направленность технических и организационных структур на достижение высших социальных целей)

2) По источникам: заданные извне, сформированные внутри организации

3) По комплексности: простые, сложные (разбиваются на подцели)

4) По степени важности: стратегические, тактические, оперативные

5) По фактору времени (горизонту планирования): долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (1-5 лет), краткосрочные (до года)

6) По содержанию: личные (связаны с повседневной жизнедеятельностью людей), институциональные (цели производственно-хозяйственной деятельности): а) технологические (внедрение новых технологий, в т.ч. информационных; автоматизация производства и управления), б) производственные (выпуск определенной продукции нужного качества, в нужном объеме, в поставленные сроки, с использованием определенных ресурсов, с определенными затратами), в) административные (по управляемости, коммуникациям), г) маркетинговые (связаны со сбытом и продвижением), д) научно-технические (совершенствование и разработка продукции, технологии, качества), е) социальные (по персоналу)

7) По приоритетности: необходимые, желательные, возможные

8) По направленности: на конечный результат (например, выпуск определенного объема продукции), на осуществление деятельности (например, совершенствование технологии), на достижение определенного состояния (например, приобретение новой профессии)

9) По форме выражения: описанные количественно, описанные качественно

10) По особенностям взаимодействия: безразличные друг к другу (индифферентные), конкурирующие, дополняющие (комплементарные), исключающие друг друга (антагонистические), совпадающие (идентичные)

11) По степени обязательности: цели-задания, цели-ориентиры

12) По масштабности: глобальные, общие, частичные

13) По степени реальности: действительные, мнимые

14) По уровню: миссия (философия; имеет общественный характер), генеральные (1-3; внутриорганизационные; получение прибыли; с миссией не совпадает), стратегические (долгосрочные 4-6; по важнейшим направлениям деятельности) а) интегральные (решение общих задач), б) функциональные (по функциональным подсистемам) – специфические (средне- и краткосрочные; для подразделений), а) операционные (для отдельного работника), б)оперативные (для подразделения)

Общие функции управления

Состав общих функций управления не зави­сит от объекта управления, эти функции выполняются по отно­шению ко всем объектам управления. Выделяют пять функций: планирова­ние, организацию (или организовывание), координацию, конт­роль и мотивацию. Взаимосвязь между ними может быть предс­тавлена круговой диаграммой, изображающей содержание любо­го процесса управления.

Общие функции – это такие функции, которые не связаны со спецификой объекта управления, и является общими для всех ступеней уровня развития.

Можно выделить следующие особенности общих функций управления:

1. Всегда применяются компле­ксно и по всему спектру управленческого действия. В этой связи нельзя говорить о большей или меньшей важности тех или иных функций управления, так как в разных ситуациях различные его функции могут приобретать доминирующий характер;

2. Общие функции управления не зависят от его объекта, так как: во-первых, они применимы к любым социально-экономи­ческим процессам или системам; во-вторых, функции управления применимы и к самим функциям управления как специализированным видам деятель­ности; в-третьих, функции управления применимы и к самому про­цессу управления (процесс управления может рассматриваться как процесс реализации функций управления и как процесс реа­кции управленческого решения), и к системе управления.

3. Между функциями управления нет жестких, однозначных границ. Один и тот же вид управленческой деятельности может обнаруживать признаки двух или даже нескольких функций уп­равления, их тесное взаимопереплетение.

4. В структуре деятельности руководителей различных уровней, функции управления имеют различный удельный вес (определяется экспертным путем).

Существует четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль. Они имеют две общие характе­ристики: все они требуют принятия решений и для всех необхо­дима коммуникация.

Планирование - это непрерывный процесс установления и конкретизации целей развития всей организации и ее структур­ных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения ресурсов.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Цель организации представляет собой конечное состояние или желаемый результат, к которому стремится любая компания. Компания имеет всегда одну общую цель, к достижению которой должны стремиться все участники трудового коллектива.

Определяющей особенностью целей является то, что они должны быть реально выполнимыми и достижимыми, при этом понятными для коллектива.

При осуществлении планирования руководство компании проводит разработку целей, сообщая их работника. В некоторых компаниях выработкой тактических целей могут заниматься все члены трудового коллектива. Совместное определение целей — главный мотив и координирующая сила предприятия, поскольку в результате этого процесса каждый сотрудник понимает, к чему он должен стремиться.

Цели и задачи организации могут включать в себя завоевание и удержание доли определенного рынка, достижение более высокого качества продукции, повышение прибыльности компании, достижение максимального уровня занятости и др.

Требования к целям и задачам

Цели и задачи организации должны быть:

1.) Достижимыми (нельзя слишком завышать цели);

2.) Конкретными (определить срок);

3.) Адресными (определить исполнителя);

4.) Гибкими (пересматриваются в соответствии с изменениями во внутренней и внешней среде);

5.) Непротиворечивыми (если компания ставит несколько целей, они должны соответствовать друг другу).

Цели и задачи организации, поставленные руководством, используются в процессе установления и оценки эффективности компании.

Цели и задачи организации задают общий ориентир для деятельности.

Задачи организации

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Задачи организации представляют собой цели, достижение которых необходимо к определённому времени в пределах периодов, на которых рассчитывается управленческое решение. Задачи организации являются целями, которые не привязаны ко времени.

В зависимости от структуры организации каждая должность характеризуется рядом задач, рассматриваемых в качестве необходимого вклада в достижение целей предприятия. При этом задачи указывают на непосредственные цели компании, которые поддаются количественной характеристике.

Цели и задачи организации главным образом направлены на получение дохода от производства или реализации продукции.

Задачи организации могут заключаться в обеспечении персонала заработной платой, получении дохода владельцами компании, обеспечении потребителей качественной продукцией в соответствии со спросом и договорами, охране окружающей среды, недопущении сбоев в работе компании и др.

1. Национальная общественная специфика,
2. Особенности развития общества, сложившиеся исторически,
3. Географические и природные условия,
4. Факторы культурной среды и др.

Цели и задачи организации

Цели и задачи организации могут определяться интересами владельцев, ситуацией внутри компании и внешней средой, а также размером капитала компании.

Цели и задачи организации могут ставить как владельцы компании, так и руководящие работники и персонал. Владельцы при формулировании и постановке цели и задач организации опираются на собственные приоритеты, чаще всего это получение прибыли за счет производства или продаж.

Отдел, формулирующий и конкретизирующий соответствующие цели и задачи организации, должен учесть реальные условия их исполнения. Задачи и цели должны быть целесообразными с позиции интереса и профиля организации, для их достижения необходим достаточный объем материальных и денежных ресурсов.

Главной целью большинства предприятий является превышения результата над понесенными затратами, то есть получение максимальной прибыли и высокого уровня рентабельности. Для достижения данной цели предприятиями выполняется рад задач: выпуск высококачественной продукции, внедрение новых технологий, разработка стратегии и тактики поведения, обеспечение конкурентоспособности, забота о работниках и др.

Примеры решения задач

ПРИМЕР 1

Постановка целей является важнейшим исходным моментом процесса управления. Организация - это сложная многоцелевая система, тесно связанная с окружающим миром и оказывающая на него всестороннее воздействие.

Управление такой системой требует определения всей совокупности целей и задач, которые она должна решать в своей повседневной деятельности; продукции, которую она будет производить, и рынков, которые будет обслуживать; необходимых ресурсов для реализации запланированных целей и способов их достижения.

Целевая функция начинается с установления миссии организации, выражающей философию и смысл ее существования. В ней обычно детализируется статус, декларируются принципы работы и приводятся самые важные характеристики организации.

В теории менеджмента миссию рассматривают как очень важное заявление руководства, отражающее общественно значимые намерения организации, а также дающее представление о сфере деятельности, ключевых целях и принципах работы, о рынках, находящихся в фокусе интересов организации. Основные положения миссии, обосновывающей необходимость существования организации для общества, должны соответствовать концепции общественного развития.

Концепции систем более высокого уровня, чем организация, как правило, содержат формулировки миссии в виде долговременных целей развития. Например, построение коммунизма или социализма в той или иной стране; постоянное выполнение религиозных канонов и обрядов как условие совершенства личности в глубоко религиозном обществе; защита интересов нации и т. п. Формулировки на общенациональном уровне должны быть понятными и не противоречить глубинным интересам и потребностям большинства людей. Выдвижение ложных концептуальных положений и идей развития, не имеющих философского и здравого смысла (типа «перестройка», «переход к рынку», «либерализация экономики»), способно увлечь общество лишь на короткое время, по истечении которого возникает их отторжение.

Отсутствие единой и понятной обществу миссии развития является одним из факторов, сдерживающих преодоление системного кризиса в Российской Федерации. То же относится и к предприятиям, которые при централизованном управлении не определяли свою миссию, а цели и задачи им устанавливались и жестко диктовались сверху. Сейчас вступающие в силу законы рыночной экономики требуют определенных правил поведения хозяйствующих субъектов. Среди них - обнародование миссии организации, дающей представление о ее назначении, необходимости и полезности для окружающей среды, людей и общества в целом. Это довольно быстро поняли отечественные организации, которые формулировали свои миссии исходя из собственного видения будущего развития.

Определение миссии имеет не только идеологический смысл, но и носит сугубо прагматический характер. Миссия помогает компаниям добиваться успеха, если ее положения заинтересовывают другие организации, поставщиков, потребителей, простых людей, вызывают доверие и мотивируют их поступки по отношению к данной организации. Кроме того, она должна быть жизненно важной для сотрудников и мобилизовать людей на действия по достижению поставленных целей, объединять их.

Наукой менеджмента не выработаны какие-либо универсальные правила, применяемые при формулировании миссии. Существуют лишь некоторые общие рекомендации, которые следует учитывать руководству. Среди них отметим следующие:

миссия формулируется вне времени х рамок, что позволяет считать ее «безвременной»;

миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как она устремлена в будущее и показывает, на что будут направляться усилия и какие ценности будут для организации наиболее важными;

в миссии не принято указывать в качестве цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности любой коммерческой организации. Но фокусирование на прибыли может существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития, что в конечном счете приведет к негативным последствиям;

миссия формулируется высшим руководством, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации;

между миссией организации и более общей системой, частью которой она является, не должно быть противоречий.

Существует множество подходов к определению миссии и ее содержанию, отражающих оценку роли и значения организации в первую очередь руководителями, принимающими решения. Как уже отмечалось, центральным пунктом является ответ на вопрос: Какова главная цель (предназначение) организации? При этом на первое место предпочтительно ставить интересы, ожидания и ценности потребителей (сегодняшних и будущих).

В качестве примера можно привести формулировку миссии компании Ford как «предоставление людям дешевого транспорта». В ней четко обозначена область деятельности компании - транспорт, потребители продукции - люди, а также ориентация на широкий круг потребителей. Такая миссия способна оказать решающее влияние на стратегию и тактику компании, а также на общественную поддержку ее деятельности. Однако в ней отсутствует то, на что компании стали обращать внимание позже, - это фокусирование внимания на принципиальных отличиях данной компании от других, а также на ее стремлении к раскрытию талантов работающих в ней людей.

Специалисты по менеджменту и руководители многих крупных компаний считают, что организации должны идентифицировать себя в миссии не по производимому продукту или услуге, а по ключевому назначению, то есть по определению: «кто мы и чем мы отличаемся от других». Другими словами, значение имеет не то, что компания производит, а то, за что она борется, что она будет делать в будущем.

Например, компания Motorola определила свое ключевое предназначение как «использование технологии с пользой для людей», а не выделила то, что она производит телевизионные сети или первоклассные ТВ. Эта формулировка может показаться довольно широкой и ничего не значащей, но она обеспечивает специфический выбор того, что надо производить и кому продавать. И это позволило компании развиваться в направлениях, которые ее конкуренты не могли предположить, и тем самым выработать рыночный иммунитет.

Использование такого же подхода обеспечило иностранным издательствам, выпускающим ежемесячные журналы (для женщин и мужчин, а также развивающие и обучающие для детей), быстрое распространение на российском рынке своей продукции (они практически полностью вытеснили с рынка наши знаме нитые «Мурзилку» и «Картинки-раскраски»). Одна из причин их успеха - обнародование простой и ясно выраженной миссии: для женского журнала «Лиза» - это создание иллюзии, что в этом мире все доступно, журнал Cosmopolitan пропагандирует идею права женщины на самоопределение, «Мики маус» демонстрирует лучший отдых после школы. В соответствии с этим журналы устанавливают цели и задачи, выстраивают содержание, осуществляют инновационную и маркетинговую деятельность. Российские журналы пока, как правило, не имеют таких сильных и просто сформулированных миссий, заложенных в основу их изданий, и это одна иэ причин того, что они теряют позиции на рынке (Эксперт, 18 мая 1998, №18, с. 60-63).

Многие компании вводят в миссию положения, подчеркивающие ценностные ориентации, стимулирующие работу персонала и наполняющие повседневную деятельность смыслом и осознанием ее благородной цели на благо людей.

Так, в системе ценностей американской компании ЗМ имеется «одиннадцатая заповедь», которая гласит: «Не убий идею нового вида продукции», а в формулировке миссии одной из компаний Японии подчеркиваются такие общечеловеческие установки, как: «Достижение высокого мастерства во всех сферах - в наших целях, продукции, услугах, людях и нашем стиле жизни»; «Качество - неотъемлемая часть нашей продукции, нашего рабочего окружения и людей»; «Честность и открытость, работа в единой команде, свободный обмен информацией»; «Мы хотим, чтобы люди имели возможность сказать, что наша компания - это превосходное место для работы и что она поддерживает и признает индивидуальные достижения».

В табл. 5.1 приведены примеры различных формулировок миссий, заимствованных из практики отечественных предприятий. Их объединяет краткость и четкость выражения основной идеи наряду с ориентацией на определенный круг потребителей.

Примером другого подхода является формулировка миссии (философии) АООТ «Кировский завод» (табл. 5.2). В ней руководство завода выделило пять главных направлений деятельности, обеспечивающих его эффективное функционирование и развитие. В их числе не только производство, ориентированное на потребителя, но и интересы акционеров, деловых партнеров и сотрудников, а также забота о формировании стабильной, экономически безопасной среды.

Видение и цели

Миссия образует фундамент для установления целей организации в целом, ее подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, производство, финансы, персонал и т. п.), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели предприятия. Не менее важным моментом целеполага- ния в современном менеджменте считается определение главной

Таблица 5.1 Организация Миссия Коммерческий

банк Содействие становлению и развитию среднего и малого бизнеса в России путем предоставления широкого спектра банковских услуг, высокого качества обслуживания клиентов и эффективного развития с учетом интересов акционеров, клиентов и сотрудников Ювелирно-художественная фирма Производство и реализация изделий из драгоценных металлов и камней, доступных широкому кругу потребителей с разным достатком Опытно-конструкторское бюро Наша деятельность направлена на сохранение и развитие научно-технического потенциала России, поддержание высокого уровня разработок, создание новых рабочих мест с высокой культурой производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду Производство оборудования для офисов Наша цель - решение ваших проблем. Мы помогаем решать административные, научные и человеческие проблемы, создавая комфорт и заботясь об условиях вашего труда Инвестиционная

компания Мы готовы инвестировать капитал в любую область, работающую прибыльно и имеющую потенциал дальнейшего роста, направленного на приумножение национального богатства Примеры формулировок миссий отечественных предприятий

картины развития организации на ближайшие 10-20 лет или так называемого видения того, чем организация должна стать для общества в обозримый период.

Формулировку видения осуществляет высшее руководство или учредители компании, ставя перед собой такие вопросы:

Какой мы хотим видеть свою организацию в будущем?

В чем состоит наш бизнес сейчас и каким он будет в будущем?

Кто является потребителями нашей продукции (услуг) и на какую группу покупателей организация будет ориентироваться в будущем?

Какими способами мы собираемся увеличивать ценность нашей продукции для потребителей?

Ответы на эти вопросы должны быть тщательно продуманы, так как на них базируется последующая работа по установлению целей организации.

Цели - это конкретизация миссии и вйдения организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Философия АООТ «Кировский завод» Важнейшие направления деятельности Принципы работы Производство Путем целенаправленного совершенствования продукции, расширения ее номенклатуры, поддержания необходимого уровня выпуска в максимально возможной мере отвечать потребностям рынка Капитал Постоянно и гибко перестраиваясь, повышать эффективность использования акционерного капитала, увеличивать доходность акций Сотрудничество С уважением относиться к деловым партнерам и активно работать с ними, расширять сферы деловых взаимоотношений Персонал Быть внимательным и чутким к его запросам и нуждам, способствовать росту отдачи труда Внешняя обстановка Всемерно содействовать формированию стабильной в экономическом и социальном плане, экологически безопасной внешней среды Наукой и практикой наработаны требования, которые необходимо учитывать при разработке целей организации. Это:

четкие времени е рамки, на которые устанавливаются цели (долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные);

конкретность содержания и реальная достижимость целей;

непротиворечивость и согласованность с другими целями, а также с ресурсами, потребными для их достижения;

адресность (кто? когда? где?) и возможность осуществления контроля в ходе реализации целей.

Группировка целей

Организации - это многоцелевые системы, которые одновременно реализуют несколько ключевых целей, важных для их существования. Между всеми целями существует тесная связь и взаимообусловленность, что позволяет рассматривать их как систему целей организации. В ее состав входят цели разного уровня, рассчитанные на разные периоды времени, отличающиеся по содержанию, сфере влияния, значению и т. п. Для упорядочения всего множества целей применяется их группировка (классификация) по определенным критериям (табл. 5.3).

Одним из важнейших критериев является период времени, на который устанавливаются цели. По этому критерию выделяют три группы целей: Группировка целей организации Критерии классификации Группы целей Период времени Стратегические, тактические, оперативные Содержание Экономические, социальные, организационные, технические, научные, политические, экологические Приоритетность Особо приоритетные, приоритетные, остальные Повторяемость Постоянно решаемые, разовые (новые) Деловая среда Внутренние, внешние Организационная структура Цели организации, цели подразделений Функциональные

подсистемы Маркетинг, инновации, производство, финансы, персонал, менеджмент Стадии жизненного цикла Создание, рост, зрелость, завершение стратегические, устанавливаемые на длительный период (его продолжительность колеблется в зависимости от состояния и устойчивости развития экономики от одного года до 5-10 лет);

тактические, являющиеся логическим развертыванием стратегических целей и устанавливаемые на более короткие периоды (от одного до 3-5 лет для условий стабильного развития);

оперативные, представляющие собой конкретизацию стратегических и тактических целей до уровня задач, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе (в пределах года, полугодия, квартала, месяца, рабочего дня).

Ключевая роль принадлежит, несомненно, целям стратегического развития, определяющим главные целевые установки организации на длительный период. Как отмечалось выше, их фундаментом являются положения миссии и видения; кроме того, они не должны входить в противоречие с целями систем более высокого уровня (отрасли, региона, страны), что является важным условием их последующей реализации.

В период социалистического строительства вся иерархия целей народного хозяйства подчинялась стратегическим целям, устанавливаемым централизованно в масштабе всего народного хозяйства. В отдельные периоды это были, например, «Восстановление народного хозяйства после гражданской войны», «Индустриализация», «Выполнение пятилетних планов», «Восстановление на- родного хозяйства после окончания Великой Отечественной войны». Конкретность их формулировок и общенародная значимость укрепляли веру в реальность их выполнения.

В переходных условиях развития экономики отсутствие общей стратегической цели затрудняет переход Российской Федерации на модель устойчивого социально-экономического развития, обеспечивающую совпадение личных и государственных интересов, полное раскрытие потенциала людей, достижение социальной стабильности и безопасности общества. В результате процесс адаптации нашей экономики к новым условиям может настолько затянуться, что заметная часть материального и человеческого капитала окажется безвозвратно утерянной.

Важным моментом разработки стратегических целей организации является ориентация на потребности клиентов, которая нередко предопределяет успех организации в острой конкурентной борьбе.

Тактические и оперативные цели организации характеризуются не только более коротким времени м горизонтом планирования, но и конкретизацией плановых заданий, которые чаще всего получают количественное измерение, тогда как в составе стратегических целей немало чисто качественных установок.

Группировка целей по содержанию построена на многообразии интересов организации. Так, в коммерческих организациях превалируют экономические интересы, то есть стремление получить прибыль, обеспечить дивиденды акционерам и оплату труда работающим и т. п. В соответствии с этим формируется состав экономических целей организации, в котором ключевая роль отводится показателям прибыли.

Наряду с этим любая организация ставит цели, отражающие социальные интересы людей (подготовка и обучение персонала, повышение квалификации и продвижение, взаимоотношения в коллективе, условия и содержание труда и т. д.), планируемые организационные изменения (в структуре самой организации и ее системе управления), преобразования в области научных исследований и технологий и т. п.

По значимости цели подразделяются на:

особо приоритетные (так называемые ключевые), с достижением которых связано получение общего результата развития организации;

приоритетные, необходимые для успеха и требующие внимания руководства;

остальные, также важные, но несрочные цели, требующие постоянного контроля.

Выделение целей по их приоритетности И. Ансофф называет управлением на основе ранжирования стратегических задач и предлагает схему установления рангов. Для этого все задачи делятся на четыре категории: а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения; б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла; в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля; г) задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения. Эту работу производит высшее руководство совместно с плановой службой, после чего срочные задачи передаются специализированным подразделениям для изучения и принятия решений, которые контролируются высшим руководством с позиций возможных последствий. Высшее руководство непрерывно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность, при этом задачи четвертой группы после соответствующего анализа «отбраковываются» (Ансофф И. Стратегическое управление. М., 1989, с. 56-57).

Группировка целей по критерию повторяемости имеет значение для разработки способов их достижения. Для постоянных и периодически повторяющихся целей, как правило, разрабатываются методики, имеются ресурсы и люди, способные их реализовать. Например, планирование издержек производства представляет собой рутинную, структурированную задачу, которая решается с известной периодичностью, по заранее разработанным инструкциям и с использованием стандартной информации. Новые или разовые цели требуют особого внимания руководства, так как для их решения надо заново создавать методический аппарат, обучать людей, привлекать новые виды ресурсов, в том числе информационных.

Соотношение между повторяющимися и разовыми целями в организациях меняется: под влиянием высокой скорости изменения деловой среды наметилась явная тенденция к росту удельного веса новых целей, которую организации пытаются сбалансировать, формализуя решение все большего количества целей, решаемых с определенной повторяемостью.

В современных условиях каждая компания связана множеством коммуникаций с другими организациями, составляющими ее деловую среду и оказывающими на нее прямое или косвенное воздействие. По этому критерию все цели подразделяются на внутренние цели самой организации и на цели, связанные с ее деловым окружением - поставщиками, инвесторами, торговыми организациями, банками, страховыми агентствами и пр.

Группировка целей по критерию структуры организации позволяет наряду с группой целей для организации в целом выделить и сформулировать цели входящих в ее состав структурных подразделений. Если на предприятии сохраняется производственно-цеховая структура, то для каждого производства и цеха как самостоятельно функционирующих единиц устанавливаются свои цели. При дивизионной структуре цели устанавливаются для подразделений, специализированных по выпускаемой продукции, обслуживаемым рынкам или категориям потребителей. Специфика разработки целей на этом уровне состоит, с одной стороны, в необходимости согласования со стратегическими целями организации в целом, с другой - в учете реальных возможностей распределения заданий между структурными единицами следующего, низового уровня. Декомпозиция целей осуществляется путем движения сверху вниз. Логика процесса целеполагания подчеркивает важность координации усилий управленческого аппарата в постановке согласованных и реально достижимых целей.

Функциональный подход к управлению организациями требует установления целей работы всех функциональных подсистем - маркетинга, производства, персонала, финансов и т. д. В этом процессе принимают участие менеджеры высшего и среднего уровней, которые должны скоординировать свои функциональные интересы с целями развития организации.

Рассмотрим в качестве примера возможный круг интересов и целей функциональных подсистем организации.

Маркетинг направляет свою деятельность на создание спроса, и это определяет целевую направленность данной подсистемы:

определение потребности клиентов в продукции и услугах предприятия;

разработка и спецификация параметров новой продукции;

освоение новых рынков;

распределение и доставка продукции потребителям;

контроль за изменением вкусов и спроса потребителей;

сбор и анализ информации о товаре;

Постановка целей маркетинга связана с детальным изучением спроса и предложения на продукцию, выпускаемую предприятием и проектируемую. Кроме того, должна быть тщательно изучена ситуация на уже освоенных и новых рынках. Поэтому работу должны выполнять квалифицированные специалисты по исследованию рынка, по прогнозированию и планированию, владеющие соответствующей информацией и методами разработки целевых моделей. Состав и количество этих специалистов зависят от возможностей предприятия самостоятельно проводить эту сложную и требующую высокого профессионализма работу. Если возможности ограничены, надо привлечь внешних консультантов, специалистов по нововведениям, информационной технологии, рекламе и т. п.

Подсистема производство включает такие виды деятельности организации, как:

получение, хранение и распределение оборудования и других средств производства;

преобразование ресурсов в конечный продукт;

хранение и распределение продукции;

послепродажное обслуживание.

При установлении целей этой подсистемы необходимо учитывать разнообразие видов выполняемых работ. Так, предпроизводственная подготовка связана с приемкой товаров, сырья, материалов, с хранением на складах, с управлением запасами. Само производство требует организации процесса преобразования, выполнения сборочных работ, контроля качества, упаковки, технического обслуживания рабочих систем. Работа с конечной продукцией (послепроизврд- ственная логистика) связана с размещением готовых товаров на складе, с обработкой заказов и доставкой продукции покупателям. Послепродажное обслуживание требует проведения ремонтных работ, организации поставки запасных

частей, учета неисправностей конечной продукции и пр. Цели этой сложнейшей подсистемы устанавливаются в виде системы показателей, отражающих объемы, ассортимент и качество продукции, производительность, затраты и т. д.

Подсистема, связанная с исследованиями и разработками, реализует цели нововведений на предприятии. Ее целевая направленность, это:

поиск новых видов продукции и услуг для замены устаревших;

определение целей проведения научных исследований и разработок;

введение новшеств;

модернизация всех сфер деятельности предприятия.

Подсистема персонал нацелена на работу с трудовым коллективом и формирует свою систему целей по:

расстановке,

обучению,

продвижению,

оплате труда работников,

созданию благоприятного климата и общей заинтересованности в решении задач предприятия.

Подсистема финансы направляет свою деятельность на организацию:

финансирования,

кредитования,

выполнение налоговых обязательств,

составление бюджетов (по предприятию, его подразделениям и программам).

Подсистема менеджмент (администрация) имеет в качестве своей ключевой задачи активизацию работников на эффективное достижение целей организации, исключающее нерациональные затраты времени, ресурсов, талантов. Для этого внимание концентрируется на:

управлении межличностными отношениями;

организации информационных потоков внутри организации и с внешней средой;

разработке методов принятия управленческих решений, обеспечивающих оптимальное использование человеческих и прочих ресурсов, необходимых для достижения целей организации.

Цели организации существенно меняются на разных стадиях жизненного цикла: создания, роста, зрелости и завершения (спада). На первой стадии любая компания нацелена на то, чтобы:

выйти на рынки;

установить деловые отношения с партнерами (поставщиками, торговыми организациями и пр.);

изыскать необходимые средства для стартовой деятельности и организации бизнеса;

Для второй стадии - роста - приоритетными являются цели, которые отражают ее успешное позиционирование на рынке и удовлетворительные финансовые результаты. Среди них отметим:

дальнейшее расширение поля деятельности и рынков;

достижение стабильности и прибыльности, в том числе за счет новых сфер бизнеса;

совершенствование структуры управления, привлечение квалифицированных профессионалов по маркетингу, производству, финансам и т. д.;

стратегическое планирование деятельности;

поиск новых финансовых источников для поддержания роста.

На стадии зрелости цели организации связаны с:

контролем за финансами;

использованием конкурентных преимуществ, обеспечиваемых масштабами и высокими темпами роста;

дальнейшим совершенствованием структуры управления;

организацией, введением новых систем и методов управления (по целям, качеству, контролю и др.).

Цели завершающей стадии жизненного цикла связаны с решением следующих проблем:

полное прекращение деятельности и, как следствие, - продажа имущества и увольнение работников;

продажа компании другому собственнику и адаптация к стадии жизненного цикла новой организации.

Дерево целей

Количество и разнообразие целей и задач организации настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава и взаимосвязей не может обойтись ни одно предприятие, независимо от размеров, специализации и форм собственности. На практике для этого используется построение целевой модели в виде древовидного графа - дерева целей. Дерево целей позволяет описать упорядоченную иерархию целей и задач, полученную в результате декомпозиции главной цели организации (рис. 5.3). При этом используются следующие принципы:

главная цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

при развертывании главной цели в иерархическую структуру целей соблюдается правило: реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, принятой в организации структуры, иерархии ее менеджмента;

при формулировании целей разных уровней следует описывать желаемые результаты, а не способы их достижения;

подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;

фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенными способами и в заранее установленные сроки.

3-й уровень

2-й уровень

0-й уровень декомпозиции

1-й уровень

Рис. 5.3. Дерево целей функциональных подсистем по уровням (на примере производства)

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики, особенно при разработке стратегических планов организации.

Целевая модель организации является исходной базой для определения объема и видов управленческих работ, которые обеспечивают их достижение. Она является основанием для разработки системы планов, на базе которых осуществляется следующая важнейшая общая функция управления - организовывание. Ее задачей является создание реальных условий для достижения запланированных целей. Нередко это связано с перестройкой структуры организации и ее системы управления для повышения их гибкости и приспособляемости к требованиям рыночной экономики. В структуру вводятся новые звенья, в том числе связанные с необходимостью изучения рынка, и разработкой стратегии организации. Организовывание включает также разделение на части и делегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также обеспечение всем необходимым - персоналом, материалами, оборудованием, помещениями, денежными средствами и т. п.

Организационные цели

Первым и, возможно, важнейшим решением при планировании является выбор организационных целей. Мы уже говорили, что большие организации с несколькими уровнями менеджмента нуждаются также в нескольких широких целях и в ряде более конкретных, способствующих их достижению.

Рис. 9.2. Формулирование миссии и целей.

Миссия организации

Основную общую цель организации – т. е. четко сформулированную причину ее существования – называют миссией . Прочие цели способствуют ее достижению.

Важность миссии

Важность подходящей, официально выраженной и донесенной до всего персонала организации миссии переоценить нельзя. Выработанные на ее основе цели впоследствии служат критериями для всего процесса принятия управленческих решений. Если менеджеры не знают миссию своей организации, у них нет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Например, не понимая, что миссия Burger King заключается в обеспечении потребителей недорогими услугами быстрого питания, менеджеры фирмы не могли бы решить, вводить ли в меню обед со стейком стоимостью десять долларов или новый фирменный сэндвич за полтора доллара, ведь в пользу довольно дорогого обеда говорил бы тот довод, что в этом случае общий сбыт компании был бы больше.

Не имея миссии как ориентира, отдельные менеджеры, принимая решения, должны были бы полагаться только на свои индивидуальные ценности. Результатом, вернее всего, стало бы огромное рассредоточение усилий, а не единая цель, чрезвычайно важная для успеха организации. Неудивительно, что такие преуспевающие компании, как IBM, Delta Air Lines, Eastman Kodak и Гарвардский университет, имеют формально заявленную и четко донесенную до всех заинтересованных лиц основную цель.

Миссия подробно описывает отличительные характеристики фирмы и определяет направление для целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна включать следующие элементы.

1. Задача фирмы с учетом ее базовых услуг или товаров, основных рынков и технологий. Проще говоря, каким бизнесом занимается фирма.

2. Внешняя среда, определяющая философию деятельности.

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат создан в фирме? Какого типа людей он привлекает?

Интересное изменение корпоративной миссии произошло в J. C. Penny . С 1982 по 1987 год фирма провела реконструкцию четырехсот пятидесяти своих крупнейших магазинов, затратив более 11 млрд. долл. По словам председателя правления компании Д. У. Зайберта, ее целью было «улучшение имиджа». J. C. Penny стремилась к ускорению эволюции, а не к каким-то резким переменам. Из ассортимента фирмы были выведены краски, садово-огородный инвентарь и скобяные изделия, и вместо них введены драгоценности, твидовые пиджаки фирмы Harris и дорогая одежда фирм Jordache, Adolfo и Halston . Изменение миссии стало неизбежным. За последние годы снизились прибыли как магазинов, торгующих по сниженным ценам, так и магазинов, торгующих дорогой модной одеждой. Было понятно, что в результате J. C. Penny потеряет некоторых своих постоянных клиентов, но при этом привлечет клиентов некоторых своих конкурентов. Переориентация миссии J. C. Penny представляет собой резкий контраст с борьбой за свою индивидуальность компании Montgomery Ward & Co. , а также с серьезными неудачами розничных сетей Korvette и Fedmart . Их проблемой стала именно неспособность эффективно изменить свои миссии с учетом изменений потребительского спроса.

Относясь к миссии как к основной цели организации с учетом фундаментальных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, менеджмент, по сути, создает потребителей, которые будут поддерживать их фирму в будущем. А по словам П. Друкера, «есть только одно действительно верное определение цели бизнеса – создание потребителя». Если миссия компании заключается в создании потребителя, это, среди всего прочего, подразумевает получение прибыли, необходимой для ее выживания, и при этом исключает плохой менеджмент при выполнении этой миссии. Точно так, если некоммерческая или общественная организация постоянно и успешно работает над удовлетворением запросов своих «потребителей», ей тоже нужна их поддержка, без которой она не сможет продолжать свою деятельность.

Формулировка миссии одного из крупнейших финансовых институтов на юго-востоке США Sun Banks четко удовлетворяет всем перечисленным выше формулировкам. Ее полная версия представлена во врезке 9.1.

Врезка 9.1

Формулирование миссии Sun Banks

Миссия Sun Banks заключается в содействии экономическому развитию и повышению благосостояния обслуживаемых компанией сообществ путем обеспечения граждан и предприятий качественными банковскими услугами, соответствующими высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечивающими справедливую и адекватную прибыль акционеров компании и справедливое отношение к ее персоналу.

Источник . Воспроизводится с разрешения Sun Banks, N. А. 1987.

Выбор миссии

Менеджеры часто не занимаются выбором и формулированием миссий своих организаций, поскольку они представляются им очевидными. Если спросить типичного мелкого предпринимателя о его миссии, он, вернее всего, скажет: «Конечно, получение прибыли». Но если подойти к этому вопросу внимательнее, становится очевидно, что эта прибыль не может быть миссией организации, хотя, несомненно, является важной ее целью.

Прибыль – исключительно внутренний элемент деятельности предприятия, а поскольку организация является открытой системой, она сможет выживать долгое время, только если будет удовлетворять какие-либо потребности вне ее . Для получения прибыли, необходимой для выживания, фирма должна внимательно следить за средой, в которой действует. Для выбора подходящей миссии менеджерам надо ответить на два вопроса: «Кто наши потребители?» и «Какие их потребности мы способны удовлетворить?» Потребителем в данном контексте являются все, кто используют результаты деятельности организации. «Потребителями» некоммерческой организации, например, будут люди и организации, пользующиеся ее услугами и обеспечивающие ее ресурсами.

Выдающиеся менеджеры признавали необходимость миссии задолго до появления теории систем. Например, Г. Форд – в высшей степени ориентированный на прибыль бизнесмен, определил миссию Ford как обеспечение населения дешевыми транспортными средствами. Он быстро понял, что если компания выполняет эту задачу, она вряд ли останется без прибыли.

Выбор слишком узкой миссии – например, получение прибыли – ограничивает возможности менеджмента изучить при принятии решения все имеющиеся альтернативы. В результате могут быть не учтены важные факторы, а принятые таким образом решения могут привести к низкой эффективности организации. Например, по предположению Т. Левитта железные дороги не сумели сохранить высокую конкурентоспособность и прибыльность именно потому, что их менеджеры, формулируя их миссию, исходили из того, что они занимаются железнодорожным, а не транспортным бизнесом. Они не учли важных изменений в технологиях и конкуренции, например бурное развитие грузового автотранспорта и воздушных и морских перевозок.

Миссия неприбыльных организаций

Многие неприбыльные организации имеют так много разных «потребителей», что им очень трудно правильно сформулировать миссию. Ярким примером служат органы федерального управления США. Например, предполагается, что Министерство торговли должно способствовать развитию торговли, но, кроме удовлетворения потребностей американского бизнеса, ему приходится удовлетворять также запросы Конгресса США, президента и американского общества в целом. Точно так больница должна удовлетворять потребности пациентов, врачей, медсестер, технических работников и местного сообщества. Однако, несмотря на все эти трудности, неприбыльные организации тоже должны формулировать миссию, ориентированную на потребителя.

Миссия малых организаций

Все приведенные выше примеры относятся к крупным организациям, но миссия необходима и небольшим фирмам. Очевидно, что именно благодаря наличию миссии Ford, McDonald’s и IBM достигли своих нынешних масштабов. Опасность для малых организаций заключается в выборе чрезмерно сложной миссии. Если гигантская IBM может и должна выбрать миссию удовлетворения потребностей людей в информации, то фирма, только что пришедшая в этот бизнес, может для начала ограничиться такой миссией, как обеспечение потребителей IBM- совместимыми программами, персональными компьютерами и т. д.

Компания M&M Products – одно из самых преуспевающих американских предприятий, принадлежащих афроамериканцам. Она предлагает шестьдесят пять видов товаров для ухода за волосами для представителей негроидной расы во всем мире. Соучредители организации выбрали своей миссией не намерение стать крупнейшей фирмой в косметической индустрии; они скромно начали свою деятельность как компания, предлагающая продукты для ухода за волосами потребителям конкретной этнической группы.

Ценности и цели высшего менеджмента

Миссия, несомненно, чрезвычайно важна для организации, но нельзя недооценивать и то, какой отпечаток накладывают на фирму ценности и цели ее руководства. Ценности человека обусловлены его опытом, образованием и социально-экономическими условиями его формирования как личности. Именно ценности, или относительная важность вещей и явлений, служат ориентиром для менеджеров и направляют их, когда им необходимо принять важное решение. Профессор И. Ансофф утверждает: «Общие наблюдения и социологические исследования указывают на то, что поведение не свободно от влияния ценностей; и индивидуумы, и организации проявляют преференции к определенным типам стратегического поведения. Это выражается в том, что они придерживаются определенной линии поведения, даже жертвуя конечным результатами». У. Гут и Р. Тагуири выявили шесть типов ценностных ориентаций, влияющих на принятие управленческих решений, а несколько позднее другие исследователи увязали их с конкретными типами предпочтений в отношении целей. Результаты этих исследований представлены в табл. 9.2.

Руководители организаций хранят и соблюдают определенные ценности, что проявляются в выборе стиля менеджмента и в целях их организаций. Классический пример этой взаимосвязи – корпорация Control Data . Основанная У. Норрисом, эта фирма решила реализовать вызвавший бурную полемику проект – создание компьютеризированной учебной системы Plato, которая, по убеждению Норриса, была призвана сыграть важную социально-экономическую и образовательную роль в обществе. Благодаря ей можно было упростить и распространить новые учебные методики. За десять лет Норрис вложил в разработку системы 750 млн. долл., хотя многие его подчиненные резко критиковали этот план. Рынок тоже отнесся к Plato весьма скептично, но Норрис, верный своим личным ценностным ориентациям, был настойчив. И сегодня этот «основанный на ценностях проект» начал приносить Control Data хорошие плоды.

Таблица 9.2. Типы ценностных ориентаций.

Источники . Второй столбец – William D. Guth and Renato Tagiuri, «Personal Values and Corporate Strategy», Harvard Business Review , vol. 43 (1965), p. 124. Третий столбец – Robert С. Shirley, Michael H. Peters, and Adel I. El. Ansary, Strategy and Policy Formulation: A Multifunctional Organization , 2nd ed. (New York: Wiley, 1981), p. 78–79.

Характеристики целей

На основе общей миссии организации и ценностей и целей руководства формулируются корпоративные цели. Чтобы они способствовали успеху организации, эти цели должны обладать рядом характеристик.

Конкретные и измеряемые цели

Цели должны быть конкретными и поддающимися оценке . Например, основной целью Sun Banks является удовлетворение потребностей персонала. Установлено, что для ее достижения требуется ежегодно: 1) повышать степень удовлетворенности сотрудников на 10 %, 2) увеличивать число повышений по службе на 15 % и 3) снижать текучесть кадров на 10 %. Такая конкретная формулировка четко показывает, что, по мнению руководства банка, необходимо для повышения удовлетворения персонала.

Формулируя цели в конкретных измеряемых показателях, менеджеры получают четкую точку отсчета для последующих решений и оценки прогресса. Менеджеры среднего звена будут иметь ориентир для решений, связанных с выделением средств на тренинги и развитие работников, упростится оценка их выполнения. Как вы узнаете далее, это очень важно при выполнении функции контроля.

Цели, ориентированные на время

Второй характеристикой эффективных целей является конкретный временной горизонт . Необходимо точно определить не только то, чего хочет добиться организация, но и когда должен быть достигнут тот или иной результат. Цели устанавливаются на очень разные периоды. По Дж. Стейнеру долгосрочная цель имеет временной горизонт продолжительностью приблизительно пять лет, а если речь идет о «продвинутых» в техническом отношении фирмах – даже больше. Краткосрочная цель обычно устанавливается на год; среднесрочные цели – до пяти лет.

Долгосрочные цели, как правило, весьма масштабны. Они формулируются первыми, после чего вырабатываются средне– и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно чем меньше временной горизонт цели, тем уже ее фокус. Например, долгосрочная цель в отношении производительности может звучать так: «В течение пяти лет повысить общую производительность на 25 %». Далее устанавливаются среднесрочная цель – повышение производительности на 10 % в течение двух лет, – а также конкретные краткосрочные цели относительно затрат на поддержание запасов, тренингов персонала, модернизации предприятия и т. д. Эта группа целей обязана способствовать достижению долгосрочных целей, с которыми она непосредственно связана, и других целей организации. Во врезке 9.2 в качестве примера описаны долгосрочные цели компании NCR .

Врезка 9.2

Кредо руководства NCR

NCR верит в следующее.

В рост – своих активов, организации и сотрудников.

В поддержку благоприятной рабочей среды, способствующей самоуважению и развитию личности.

В быструю реакцию маркетинга, что позволяет привлекать и удерживать потребителей благодаря гибким подходам к определению нужд и потребностей людей.

В то, что качество «человеческого капитала» и материальных активов превалирует над их количеством.

В максимизацию прибыли от дефицитных и ценных ресурсов фирмы.

В децентрализованную организацию, способную эффективно делегировать полномочия по принятию решений и предоставлять свободу действий более низким организационным уровням; в высокие бизнес-стандарты и стандарты личного поведения; в то, что если условия среды угрожают этим стандартам, то менеджмент обязан их изменить.

В проактивный стиль менеджмента благодаря использованию управления по целям и метода управления NCR.

В компетентных сотрудников на всех уровнях, способных самостоятельно действовать и принимать эффективные решения с учетом быстро меняющихся условий.

Во внутренние повышения по службе и вознаграждение работников в зависимости от их работы и личного вклада.

В постоянное повышение доверия и уважения потребителей, акционеров и работников.

В необходимость стать достойным членом местных сообществ, которые обслуживают наши магазины.

Источник . National Convenience Stores.

Достижимые цели

Эффективная цель должна быть достижимой . Цель, превышающая возможности организации из-за недостатка ресурсов либо в силу внешних факторов, может иметь катастрофические последствия. Например, RCA , когда она попыталась стать основным производителем компьютеров, постигла неудача, главным образом, из-за отсутствия опыта, необходимого для успешной конкуренции с IBM . Кроме того, как утверждают профессора Дж. Стейнер и Дж. Майнер, цели «являются мощными мотиваторами для персонала организаций, поскольку людям, как правило, нравится достигать целей своих организаций». Если цели недостижимы, мотивация ослабевает. Поскольку обычно вознаграждение и повышение по службе принято связывать с достижением целей, недостижимые цели снижают эффективность средств, используемых организацией для мотивации сотрудников.

Цели, взаимно поддерживающие одна другую

Чтобы быть эффективными, все многочисленные цели организации должны взаимно поддерживать одна другую , т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других. В противном случае неизбежны конфликты между подразделениями организации, ответственными за достижение разных целей.

Четко выделить области, в которых менеджменту следует устанавливать цели, трудно. Практически все исследователи предлагают свой вариант. Профессор А. Райа, изучив множество источников, составил свой перечень, представленный в табл. 9.3. Он также описал, как можно выразить эти общие для всей организации цели. Список Райа предназначен для бизнес-компаний, но он подходит и для некоммерческих организаций, кроме целей, связанных с прибыльностью. Данный перечень не является всеобъемлющим; организации может потребоваться сформулировать общие цели и в других областях. Известные исследователи Дж. Стейнер и Дж. Майнер утверждают, что «цели необходимо устанавливать для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным, и успехи в котором она стремится контролировать».

Таблица 9.3. Организационные цели.

1. Прибыльность можно выразить в разных показателях: объем прибыли, прибыль на инвестиции, доход на одну акцию и т. д. В этой области цели могут описываться конкретно и четко, например «увеличить прибыль на инвестиции за вычетом налогов до 15 % в течение пяти лет».

2. Рынки тоже можно описать с использованием таких терминов, как «доля рынка», «объем сбыта в денежном выражении», «рыночная ниша», например «увеличить долю рынка до 28 % в течение трех лет».

3. Производительность можно выразить как соотношение вводимых и выводимых ресурсов (например, «увеличить количество единиц продукции до X на одного рабочего за восьмичасовой рабочий день»), а также в показателях затрат на единицу продукции.

4. Цели относительно продуктов можно выразить в показателях объема сбыта или прибыльности продукта либо продуктового ассортимента, а также, например, так: «ввести продукт в ассортимент среднего затратного диапазона в течение двух лет».

5. Финансовые ресурсы . В данном случае цели можно выразить по-разному в зависимости от финансовых характеристик компании, например от структуры капитала, частоты выпуска обычных акций, оборотного капитала, периода инкассации и т. д. Например, «к концу текущего года уменьшить период инкассации до 26 дней», «в течение трех лет увеличить оборотный капитал до 5 млн. долл.».

6. Цели относительно производственных мощностей можно выразить в таких показателях, как квадратные метры, постоянные затраты, объем выпуска в единицах продукции и т. д., например «увеличить производственную мощность до 8 млн. единиц продукции в месяц в течение двух лет».

7. Цели в области исследований и новаторства можно выразить в долларах и других показателях, например «разработать двигатель в ценовом диапазоне (указать ) с коэффициентом выброса вредных веществ менее 10 % в течение двух лет при затратах не выше 150 тыс. долл.».

8. Цели относительно организации – изменения ее структуры или направления деятельности – можно выразить разными способами, например «разработать и внедрить матричную организационную структуру в течение двух лет».

9. Цели относительно человеческих ресурсов количественно выражаются в показателях прогулов, опозданий, количества жалоб, часов тренингов, например «снизить число прогулов до уровня ниже 4 % к концу следующего года» и «реализовать двадцатичасовую программу тренингов для 120 менеджеров низового звена к концу 1990 года при затратах не более 200 долл. на одного обучающегося».

10. В области социальной ответственности цели можно выразить путем описания видов деятельности, количества дней, выделенных на эту работу, и финансовых вкладов, например «в течение следующих двух лет принять на работу 120 безработных».

Источник. Anthony P. Raia, Managing by Objectives (Glenview, III.: Scott, Foresman, 1974), p. 38–40.

Цели становятся важным элементом процесса стратегического менеджмента, только если руководство правильно их сформулирует, наделит законным статусом, донесет до персонала и стимулирует их достижение. Успех процесса стратегического менеджмента очень зависит от того, насколько активно руководство участвует в формулировании целей и в какой мере они отражают ценности руководства и реалии, в которых существует фирма (см. врезку 9.3).

Врезка 9.3

Цели и задачи

Цели отображают стремление работать в определенном направлении, а задачи представляют собой количественно измеряемые вехи. Японцы, в отличие от западных фирм, уделяют целям больше внимания. Японские компании имеют цели в истинном смысле этого слова: нечто, чего окончательно достичь невозможно, но к чему стоит стремиться, например вносить вклад в развитие общества.

Если говорить о задачах, наиболее резким отличием является одинаково сильная ориентация японских фирм на краткосрочные и долгосрочные задачи. Современные американские компании сосредоточивают свои усилия на краткосрочных поквартальных результатах в ущерб долгосрочным целям, а в европейских фирмах наблюдается обратная тенденция.

Еще одно серьезное отличие – упор японцев на долю рынка и объем операций на нам, а не на финансовую прибыль. Японцы обладают хорошим интуитивным чутьем в понимании сути теории опыта, которая продемонстрировала взаимосвязь между «опытом», или объемом, измеряемым долей рынка, и затратами. Чем больше опыт, тем ниже затраты. Чем ниже затраты, тем выше конкурентоспособность и долгосрочная прибыльность, которые становятся результатом и наградой за правильное поведение, а не за достижение конкретной цели.

Источник . Warren Keegan, «International Com petition: The Japanese Challenge», Journal of Inter national Business Studies, Winter, 1984, p. 191.