Организация и организационная структура. Организационная и производственная структура предприятия

Структура – это логические взаимоотношения функций управления и функционирования областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать поставленных целей организации. Под структурой производства понимается количество, состав подразделений, ступеней управления во взаимосвязанной единой системе.

Принципы формирования организационных структур:

Структура должна отражать цели и задачи фирмы (т.е. быть подчинена производству и изменяться вместе с ним).

Структура должна отражать функции разделения труда и объём полномочий (политику процедуры, правила, должностные инструкции).

Структура должна отражать особенности внешней среды.

Структура должна отражать соответствия между функциями и полномочиями.

Виды структур управления фирмой:

Линейная.

Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Функциональная.

Функциональная структура управления - это структура, сформированная в соответствии с основными направлениями деятельности организации, где подразделения объединяются в блоки. Для большинства средних и крупных предприятий или организаций основным подходом к формированию подразделений является функциональный. Под функциями в данном случае понимаются главные направления деятельности, например, производство, финансы, сбыт и т.п. В соответствии с функциями образуются блоки подразделений - производственный, управленческий, социальный.

Обособление отдельных подразделений в рамках блоков осуществляется уже в соответствии с одним из рассмотренных выше подходов или несколькими одновременно. Например, цехи могут организовываться с учетом выпускаемой продукции, а участки - исходя из применяемых в них технологий.

В производственный блок входят основные подразделения, связанные с выпуском профильной продукции или оказанием услуг; вспомогательные, обеспечивающие необходимые условия для нормального функционирования основных подразделений; подразделения, обслуживающие основные и вспомогательные процессы; экспериментальные подразделения, где изготавливаются опытные образцы продукции. Понятно, что в зависимости от характера деятельности организации роль тех или иных подразделений производственной структуры различна - не везде создаются опытные образцы, не везде имеются вспомогательные производства и т.п.

К управленческому блоку относятся предпроизводственные подразделения (НИОКР и пр.); информационные (библиотека, архив); сервисные, занимающиеся вопросами маркетинговых исследований, сбыта, гарантийного обслуживания; административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юридический отдел); совещательные (комитеты и комиссии, работающие над совершенствованием организации и технологии производства и управления).

Третий блок функциональной структуры организации составляют подразделения социальной сферы - оздоровительные центры, клубы, детские учреждения, базы отдыха.

Области применения функциональной структуры управления:

Однопродуктовые предприятия;

Предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты;

Крупные специализированные предприятия;

Научно-исследовательские и проектно - конструкторские организации;

Узкоспециализированные предприятия.

Специфические задачи менеджмента при функциональной структуре управления:

Сложность коммуникаций;

Тщательный подбор специалистов руководителей в функциональных подразделениях;

Выравнивание загрузки подразделений;

Обеспечение координации функциональных подразделений;

Разработка специальных мотивационных механизмов;

Предотвращение сепаратистского развития функциональных подразделений;

Приоритет специалистов над линейными руководителями.

Функциональная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Линейно – функциональная.

Линейно – функциональная (Многолинейная организационная) структура управления характеризуется, тем что функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея данной структуры управления состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия, логистики и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Функциональное и линейное управление существуют вместе, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как видно на схеме, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Линейно-функциональная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Линейно-штабная структура.

При линейно-штабной организационной структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Линейному руководителю при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей. Линейно-штабная структура включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации

Линейно-штабная организационная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Проектная структура управления

В управлении проект - это, кроме того, временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ. Как правило, эти работы заключаются в проведении научных и практических экспериментов, освоении нового вида продукции, технологии, методов управления, что всегда связано с риском неудачи и финансовых потерь. Организация, состоящая из подобного рода подразделений, получила название проектной.

Проектные структуры управления мобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности. Это позволяет достичь высокого качества выполнения работы. В то же время из-за узкой специализации, используемые в проекте ресурсы, по завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что увеличивает расходы. Поэтому использование проектных структур по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что подобный принцип организации работы весьма плодотворен.

Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а так же за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Таким образом, областью применения проектных структур являются:

При создании нового предприятия;

При создании нового инновационного продукта;

Учреждения, дочерние фирмы или филиалы;

Проведение масштабных НИОКР;

Временная организация, создаваемая для решения отдельных задач.

Специфическими задачами менеджмента при проектной структуре управления являются:

Обоснование критериев, выделение целевых проектов;

Специфические требования к подбору руководителей проекта;

Обеспечение единой инновационной политики;

Предотвращение конфликтов вследствие дойного подчинения сотрудников;

Разработка специальных инновационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию.

Проектная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Матричная структура .

Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д. В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами). Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Применяются матричные структуры в следующих областях:

Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР;

Холдинговые предприятия.

Матричные структуры управления открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Основными задачами менеджмента при матричной структуре управления являются:

Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;

Выделение состава функциональных служб и подразделений;

Тщательная подготовка положений об отделах и должностных инструкциях;

Разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;

Обеспечение централизованного управления по объектам.

Как видно, в установившуюся линейную структуру вводятся особые штабные органы, которые координируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Требования к построению структур управления:

Оперативность (т.е. управляющее воздействие должно дойти до объекта управления до того момента, пока наступит изменение (будет «поздно»)).

Надёжность.

Оптимальность.

Экономичность.

Но структура в первую очередь должна соответствовать целям, заданным принципам и методам управления фирмой. Сформировать структуру – значит закрепить конкретные функции за подразделениями.

Технология формирования структуры:

Осуществить деление организации по горизонтали на широкие группы (блоки) по направлениям деятельности, по реализации стратегий. Принимаются решения, какие виды деятельности должны выполняться линейными, а какие функциональными структурами.

Установить соотношение полномочий различных должностей (т.е. установить цепь команд; если необходимо, то производить дальнейшее деление).

Определить должностные обязанности каждого подразделения (определить задачи, функции) и поручить их выполнение конкретным лицам.

Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные. Рассмотрим основные характеристики этих структур.

Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю.

На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия), т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Линейная структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная структура предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений.

Функциональная структура управления обычно применяется на крупных предприятиях. В США, например, эту структуру используют 25% крупных фирм.

Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.

Линейно-функциональные структуры управления используются в большинстве предприятий. Дивизиональная (или отделенческая) структура управления -наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления).

Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение, состоящее из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.

Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества.

Линейная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени.

Адаптивные структуры управления

С начала 60-х гг. XX в. многие организации стали разрабатывать и внедрять новые более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.

Другое их название - органические структуры, имеющие возможности адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы.

Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Большинство специалистов по управлению видит в органическом подходе будущее и критикует бюрократические структуры. Однако при выборе структуры необходимо принимать во внимание условия, в которых действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократические и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки в составе таких фирм. Реальные структуры реальных предприятий (фирм) лежат между ними, обладая признаками тех и других в разных соотношениях. Иными словами, в управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия "хорошая" или "плохая". Есть выбор, соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям.

В настоящее время используются два основных типа адаптивных структур - проектные и матричные.

Проектная структура - это временные органы управления, созданные для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.

В матричной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Они варьируются от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до "штабных" полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует руководителю проекта высшее руководство.

Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. Тем не менее она используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях.

Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур.

Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия.

Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями. Важнейшие из них следующие:

• масштабы бизнеса (малый, средний, большой);
• производственные и отраслевые особенности предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа);
• характер производства (массовый, серийный, единичный);
• сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);
• уровень механизации и автоматизации управленческих работ;
• квалификация работников.

Построение организационных структур управления осуществляется с учетом следующих принципов:

• соответствие структуры управления целям и стратегии предприятия;
• единство структуры и функции управления;
• первичность функции и вторичность органа управления;
• рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления;
• соотносимость структуры управления с производственной структурой предприятия;
• комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;
• соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.

При проектировании структуры управления необходимо соблюдать следующее основное правило: вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.

B. Гpибoв, B. Гpyзинoв

Предприятие - это самостоятельный хозяйствующий субъект, образовавшийся в результате создания предпринимателем или объединением предпринимателей для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг с целью удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли. На рис. 1 наглядно показаны функции организации и структуры управления предприятием .

Рис. 1

Основные признаки предприятия, делающие его самостоятельным субъектом рыночных отношений.

1. Организационное единство - это наличие на предприятии коллектива, организованного определенным образом, имеющего свою внутреннюю структуру и порядок управления.

2. Производственно-техническое единство - это объединение предприятием экономических ресурсов для производства товаров и услуг (определенный комплекс средств производства, капитал, технологии).

3. Наличие обособленного имущества, которое предприятие самостоятельно использует в определенных целях.

4. Предприятие несет полную ответственность своим имуществом по обязательствам, возникающим в процессе его деятельности.

5. Оперативно-хозяйственная и экономическая самостоятельность - предприятие само осуществляет разного рода сделки и операции, само получает прибыль и несет убытки .

Для изучения любой организации большое значение имеет анализ ее структуры.

Структура управления - это совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления предприятием, реализуемых в конкретных организационных формах и обеспечивающих целостность и эффективность управления .

Структура предприятия - это состав и соотношение его внутренних звеньев (цехов, участков, отделов, служб) и формы их взаимосвязи в процессе деятельности предприятия. Выделяют общую, производственную и организационную структуру управления предприятием .

Общая структура предприятия - это комплекс производственных и непроизводственных подразделений, их связи и соотношения по численности работников, площади, пропускной способности.

Организационная структура предприятия

Структура управления организацией, или организационная структура управления (ОСУ), - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенной для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Под структурой управления организацией, или ОСУ, понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. К элементам структуры управления относятся отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления .

Под организационной структурой часто понимается некая упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. При этом структура представляется в виде некоторой системы оптимального распределения и функциональных обязанностей, прав, ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них сотрудниками .

Таким образом, организационная структура управления предприятием - это упорядоченная совокупность управляющих служб, характеризующаяся определенными взаимосвязями и соподчинением

На сайте агентства "Евроменеджмент" можно прочитать такую формулировку: "Организационная структура компании - это не просто схема, на которой указаны подразделения и взаимосвязи между ними. Она должна отражать логику функционирования организации и соответствовать стратегическим направлениям ее развития" .

А вот какую формулировку предложил Роберт Дункан:

"Структура организации - это не просто квадратики на диаграмме; это картина взаимодействия и координации, соединяющая технические, производственные и человеческие компоненты организации для достижения ею своих целей" .

Итак, главная цель организационной структуры состоит в обеспечении достижения организационных задач, стоящих перед компанией. И в этом недвусмысленно прослеживается связь организационной структуры со стратегическим планированием, элементы которого мы, как видите, не случайно и не зря рассматривали на прошлом занятии. Так, Альфред Чандлер в свое время написал :

"Стратегия определяет структуру".

То есть организационная структура должна обеспечивать реализацию стратегии компании. Организационная структура - это, по сути, тот инструмент, благодаря которому руководитель или владелец компании достигает поставленных целей, достигает декларируемой миссии компании.

А вот как определяет организационную структуру Лори Муллинз : "Структура - это система взаимоотношений между должностями и людьми в организации. Назначение структуры заключается в распределении работ между членами организации и координации их действий, направленных на достижение общих целей организации. Структура определяет задачи и ответственность работников, рабочие роли и взаимоотношения, а также коммуникации между ними. Структура позволяет осуществлять управление и служит основой порядка и дисциплины, благодаря чему действия организации могут планироваться, организовываться, направляться и контролироваться" .

Итак, существует множество определений организационной структуры, однако мы воспользуемся все-таки наиболее общим . Под организационной структурой будем понимать некий набор объектов и связей между ними.

Именно это определение организационной структуры позволяет рассматривать любые структурируемые объекты: государственные и коммерческие фирмы и предприятия, органы власти, отдельные подразделения, отдельные проекты и т.п. Для обеспечения организационной структуры управления предприятиям необходимо соблюдать принципы, приведенные на рис. 2.

Рис. 2

Ключевыми понятиями организационной структуры являются: объекты (или элементы) и связи, а также полномочия и уровни.

Давайте условимся называть элементами организационной структуры как отдельных работников, отдельных сотрудников организации, так и их группу, объединенную, например, в подразделение, или отдел, или управление, или департамент и т.п. Ясно, что в организации определенные нами только что элементы взаимодействуют. Так чем же обеспечивается это взаимодействие? Оно обеспечивается посредством связей между элементами организационной структуры. А как можно классифицировать эти связи? Такие связи можно классифицировать, например, либо по разной степени наделения сотрудников или подразделений полномочиями, и здесь мы можем говорить о различной степени централизации и децентрализации, либо по разной степени контроля за сотрудниками или подразделениями, и здесь уже идет речь о плоских и многоуровневых структурах (рис. 3) .

Рис. 3

Элементы организации можно объединять друг с другом различными способами, и в этом смысле построение или проектирование организационной структуры сравнимо, пожалуй, с широко известным конструктором "Лего". Это процесс творческий и уникальный для каждой организации, причем результат его будет зависеть, повторяю, от целей организации. И каждое изменение целей, кстати, должно неминуемо приводить к изменению организационной структуры, в общем смысле - к ее разрушению, и именно в этом смысле в названии этого занятия и появились слова "карточные домики".

Коли мы упомянули о проектировании организационной структуры, то для ее создания прежде всего, следует установить цели и стратегию компании, определить рынки, на которых она функционирует, разделить компанию на блоки, соответствующие разным видам бизнеса, сформулировать конкретные задачи, приоритеты, затем установить соотношения полномочий различных должностей, права, диапазоны контроля и, наконец, определить должностные обязанности. И главное, постоянно следует помнить, что "предприятие должно подвергать анализу организационную структуру всегда, когда меняется стратегия. Изменение стратегии требует новых ключевых видов деятельности и адаптации структуры к ним. Напротив, реорганизация без изменения стратегии либо является излишней, либо указывает на то, что структура была негодной с самого начала" .

Теперь давайте обсудим некоторые типы современных организационных структур.

Что нам стоит дом построить?
Нарисуем, будем жить.
Народная мудрость

Мне снится кошмар: избыток бюрократии в государстве,
где недавно ликвидировали безграмотность.
Станислав Ежи Лец

1. Что такое структура организации (определения)

Структура организации и исполнение задач

Структура организации и исполнение задач очень тесно связаны. Настолько тесно, что если структура и другие элементы организационного процесса не подходят друг другу и не предпринимается усилий по адаптации структуры, то становится невозможным исполнять задачи (рис. 2).

В настоящей лекции описываются основные варианты структуры предприятий и их особенности, которые дают возможность выбрать необходимую структуру для проведения в жизнь выбранной стратегии.

Так что же это такое структура организации? Существуют различные трактовки этого понятия.

Ансофф И. (1989) считает, что это статичные структуры для регулирования производственной деятельности фирмы и распределения управленческих функций.

Используя подходы Евенко Л.И. (1983) и Фатхутдинова Р.А. (1997), можно дополнить эту формулу следующим образом: организационная структура - это совокупность подразделений организации, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений, а также возникающих в процессе управления связей и отношений между ними по выполнению намеченных целей.

Есть и другие определения. Вот некоторые из них.

• Организационная структура показывает область ответственности каждого работника и его взаимоотношения с другими работниками структурных подразделений.
• Организационная структура показывает, кто и за какие участки работы отвечает. Она показывает взаимодействие (коммуникацию) отдельных участков между собой, позволяет и требует на всех уровнях управления применения здравого смысла и способности оценивать обстановку.
• Внутренняя организационная структура предприятий призвана на деле обеспечить интеграцию науки и производства; производства, технического обслуживания и сбыта; производства и внешнеэкономической деятельности; экономической ответственности организации в целом и отдельных ее производственных единиц. Во всех этих определениях и подходах просматриваются некоторые недостатки. Прежде всего, это механистический подход, исключающий человеческий фактор, но учитывающий человеческий ресурс. Однако в современном деловом мире именно человеческому фактору отдается приоритет. И второе - организация рассматривается в отрыве от окружающей среды. Но никакая организация не может жить изолированно.

Системный подход к организации

Другую точку зрения предоставляет системный подход к организации.

Прежде чем говорить об этом подходе давайте дадим определение системы . Система - это совокупность устойчивой, в какой-то период времени, группы элементов и связей между этими элементами. Системы могут быть закрытыми, т. е. не имеющими связей с окружающей средой или другими системами, и открытыми. С этой точки зрения организацию можно определить как открытую систему. Следовательно, структуру этой системы можно представить как описание элементов, их места расположения и характера связей между ними.

Какие элементы присутствуют в организации? Это ресурсы: человеческие, материальные, финансовые, информационные. Эти элементы, группируясь по-разному в разных местах системы, образуют подсистемы или подразделения организации, между которыми образуются связи. (Связи, конечно, образуются и в пределах подсистем). Наиболее сложным в системе организации элементом являются . Прежде всего, в силу уникальности каждого отдельного человека. С точки зрения организационной структуры, особенно при ее построении или изменении, важно оценить, а при построении структуры распределить такие особенности человеческого ресурса, как Навыки, Знания, Способности (в т.ч. творческие и интеллектуальные) так, чтобы и власть, полномочия и планирование, организация работы и контроль, распоряжение другими ресурсами и мотивация, функции и операции обеспечивали наиболее эффективное достижение целей и задач организации.

Что касается связей между элементами организационной структуры и организационной структурой и средой, то они определяются и могут быть описаны через потоки ресурсов.

Таким образом, можно предложить следующее определение организационной структуры: Структура организации - это совокупность распределенных в системе организации элементов-ресурсов (человеческих, материальных, финансовых, информационных) с учетом их особенностей и характеристик и связей через потоки ресурсов между этими элементами, элементами и окружающей средой.

Часто организации при строительстве структуры забывают о таких особенностях человеческого ресурса, как мотивация, лидерство и т. д. Это приводит к:

• появлению в организации немотивированных сотрудников;
• появлению групп с внутренними лидерами, которые достигают целей, не связанных с целями организации;
• нарушению баланса власти, когда отдельные люди в организации, получив власть, за счет нее начинают решать собственные проблемы и/или используют власть для получения большей власти. Причем по своей воле люди, ищущие власти, редко

останавливаются и по мере продвижения начинают конкурировать за власть, в том числе с первым руководителем, или покидают организацию в поисках большей власти (а терять квалифицированного сотрудника не всегда приятно). Все это заметно снижает эффективность работы организации.

2. Как строится структура (вариант) Что определяет структуру организации, на что прежде всего стоит обращать внимание при ее строительстве это очень важные вопросы. Различные организации поступают по-разному. Некоторые начинают строительство от имеющихся ресурсов или даже от некоторых их характеристик, например, полномочий или от операций и функций.

Учитывая, что организация является открытой системой, более того, что жизнеспособность организации определяется больше ее связями с внешней средой, чем внутренними процессами, видимо, и организационную структуру есть смысл строить от внешней среды, а скорее всего, от покупателей и связей с ними. Это маркетинговый подход к строительству структуры, и он имеет место достаточно давно в рыночной среде.

То есть при строительстве структуры мы должны, прежде всего, определить, какие ресурсы (материальные - продукция и услуги, информационные) должны передать покупателю или обществу, чтобы получить в замен другие ресурсы (финансовые, информационные). После этого мы проводим анализ возможности создать ресурсы, пользующиеся спросом, и если приходим к выводу, что это реально, начинаем создавать структуру.

Сначала мы определяем, какие конечные операции необходимо сделать, чтобы получить конечный продукт, затем выстраиваем технологическую цепочку назад от этой операции (см. рис.3). Прописав все операции, мы начинаем группировать их по определенным признакам в функции или рабочие места. Группировка функций или рабочих мест по признакам даст нам подразделения. После этого начинаем распределять ресурсы, связывая их с функциями и операциями. При этом для человеческого ресурса определяются Должностные обязанности и Квалификационные требования . В Квалификационных требованиях определяются необходимые Навыки, Знания и Способности . Кроме того, лучше определить мотивацию, отношение к лидерству и ответственности, к власти имеющихся сотрудников, особенно из управленческого персонала, и лишь затем принимать решение об их назначении на должности.

На самом деле, структура организации не обязательно строится от клиента. Она строится и изменяется от самого дефицитного для организации ресурса в момент строительства. И этот ресурс - не всегда деньги покупателей.

Конечно, реализовать такой метод строительства структуры не всегда возможно по разным причинам. Например, в связи с уже имеющимися технологией, структурой или культурой организации. Но учесть подобный подход при разработке структуры, видимо, имеет смысл.

Параметры структуры

Организации сильно различаются в размерах, возможностях и целях. Тем не менее, различия в их структуре определяются всего несколькими параметрами. Понимая эти параметры, возможно исследовать и выстроить структуру многих, если не всех, организаций. Эти параметры: специализация, формализация, норма управляемости, централизация.

1. Специализация

Одно из основных различий между организациями в том, как распределяются задания и задачи. Есть организации с высокой степенью специализации. Это обычно большие организации. Есть небольшие организации, в которых сотрудники выполняют большой круг обязанностей. Таким образом, до некоторой степени можно говорить о том,

что степень специализации определяется размером организации. При этом вы не должны рассчитывать на то, что люди, работающие в небольших организациях, смогут быть профессионалами во всех областях, за которые они отвечают. С другой стороны, трудно ожидать, что персонал в организациях с большой степенью специализации сможет удовлетворительно выполнять не свойственные им задачи или поддержит изменения, связанные с их перепрофилированием. Кроме того, необходимы значительные усилия по координации работы специалистов. То есть сначала организация решает вопрос специализации, а решив его, начинает думать об интеграции и координации.

2. Формализация

На одном конце шкалы формализации находятся организации с малым количеством писаных правил. Люди в таких организациях действуют чаще всего в соответствии со складывающейся обстановкой. С другой стороны, находятся организации с четкими правилами о том, кто, когда и как должен себя вести, кто принимает решения, кто за что отвечает. Скорее всего, первый тип организации предоставляет больше возможностей для творчества. Организации второго типа обеспечивают большую безопасность для сотрудников и большую определенность, однако существует опасность утонуть в бумагах. При этом формальным организациям сложно изменяться, но ими легче управлять. Руководителю надо искать оптимальное соотношение между формализацией и неформальным управлением.

3. Норма управляемости

Третий очень важный аспект структуры - норма управляемости. Этот показатель определяется количеством людей, подчиненных одному человеку. С этой точки зрения, существует плоская структура организации и башенная. Исследования говорят, что при выполнении рутинной, повторяющейся, структурированной работы возможно иметь в непосредственном подчинении до 30 человек. Это в том случае, когда есть точные инструкции и сотрудники не принимают собственных решений. Менеджер среднего уровня может иметь до 10-12 человек подчиненных. Так как его подчиненные тоже менеджеры или офисные сотрудники, их работа менее структурирована, и они имеют возможность принимать самостоятельные решения. На уровне руководства предприятием, там, где принимаются стратегические решения, в подчинении у руководителя может находиться не более 5 человек, в противном случае он погружается в рутинную информацию из множества источников, начинает принимать большое количество операционных решений, и у него не остается времени для стратегий и планирования.

В то же время норма управляемости может быть шире при наличии хорошо тренированного и обученного персонала или высокого уровня формализации.

4. Централизация против децентрализации: кто принимает решения?

В некоторых организациях важные решения принимаются только управлением определенного уровня, в других в процесс принятия решения вовлекается практически весь персонал, который может внести хоть какой-либо вклад в принятие решения. При формировании стратегии небольших организаций, там, где легко учесть мнение всех, второй метод может оказаться наиболее эффективным, но не всегда. Это зависит от подготовки и готовности персонала. Проведенные исследования показали, что для стран СНГ вовлечение сотрудников часто оказывается неэффективным и не находит поддержки у сотрудников. Однако это не аксиома.

Можно сказать, что организации первого типа централизованны, второго типа - децентрализованы. При этом и та, и другая системы имеют ряд достоинств и недостатков в сферах мотивации персонала, контроля над ним, делегирования полномочий и т д.

Виды организационных структур

Все организационные структуры можно условно разделить на следующие типы:

• простая линейная
• функциональная;
• дивизионная (продуктовая; региональная; проектная);
• матричная;
• адаптивная;
• органическая;
• конгломератная и др.

В настоящей лекции рассмотрим первые три как базовые.

Функциональный дизайн: когда задачи определяют структуру?

Этот тип структуры берут на вооружение вновь создаваемые организации, поэтому его можно считать базовым. На основе такого дизайна отделы, подразделения и рабочие группы основываются на выполнении специфических задач. Такая структура позволяет, по мере роста организации, добавлять отделы с новыми функциями. Так как сотрудники с одинаковыми функциями не распылены, то при таком дизайне срабатывает эффект экономии на масштабах, сотрудники стимулируются к специализации и развитию навыков.

К недостаткам можно отнести то, что:

• такой дизайн провоцирует подразделения идти собственным путем;
• сотрудники, обладающие одинаковым опытом и знаниями, склонны поддерживать друг друга и противостоять другим подразделениям;
• менеджмент может обнаружить, что он перегружен работой по созданию функциональных подразделений;
• такая структура подталкивает сотрудников к выполнению рутинной работы, тормозит инновации и способность к реакции на изменения внешних условий.

Рис. 4. Простой функциональный дизайн

Дивизионный дизайн: когда Продукт, Рыночная или Географическая ниша, Проекты определяют Дизайн

По мере роста организации, появления новых продуктов и рынков функциональный дизайн может начать сдерживать развитие. В таком случае он начинает меняться. Появляются аналогичные по функциям отделы, которые начинают обслуживать отдельные продукты или их группы, отдельные группы покупателей или географические регионы. Через ряд шагов структура начинает превращаться в производственную или дивизионную (например, одна бухгалтерия, но разные отделы маркетинга для разных продуктов). Таким образом, единая организация разделяется на несколько автономных единиц, хотя при этом остается ряд общих для всех подразделений отделов, например, финансовый (не путать с бухгалтерией). Это может продолжаться до полного разделения производств и вспомогательных подразделений.

В построении такой структуры возможны варианты. Специальные подразделения могут создаваться для отдельных продуктов, географических зон, рынков и т. д. Такой дизайн увеличивает гибкость организации, чувствительность к действиям конкурентов и нуждам потребителей. Так как такое разделение уменьшает размеры подразделений до управляемых, это позволяет лучше координировать взаимодействие.

К недостаткам относятся разделение специалистов и потеря экономии масштаба (например, раздельное и дорогое оборудование). Вторым недостатком является то, что сокращение отделов уменьшает возможности для роста сотрудников (демотивация).

Как вы успели заметить, функциональный и дивизионный подходы имеют свои достоинства и недостатки. Возможностью объединить достоинства обоих обладает матричная структура. Она достигается наложением производственной структуры на функциональную. С одной стороны, имеются менеджеры для различных функций, обладающие властью над производством, маркетингом и т. д. При этом существуют менеджеры производственного плана, чья власть распространяется на все, что связано с каким-либо одним продуктом. Результатом является то, что существуют люди, которые подчиняются двум руководителям. Важно отметить, что при этом имеется незначительное число лиц, находящихся в верхнем эшелоне или около него, подчиняющиеся двум руководителям, остальные подчиняются только одному менеджеру.

Рис. 5

В такой структуре существует Ведущий лидер, человек, который контролирует обе линии. Затем существуют люди, которые возглавляют отдельные отделы или проекты. И, наконец, существуют менеджеры с двумя начальниками.

Организации переходят к матричной структуре чаще всего при определенных условиях, к которым относятся: сложное и неопределенное окружение, необходимость достижения экономии масштаба при использовании внутренних ресурсов. Особенно часто такая структура принимается организациями среднего размера с несколькими производственными линиями, которые не могут организовать отдельные производственные единицы для каждой линии.

Рисунок 6. Типичный пример матричного дизайна

Таблица 1 Преимущества и недостатки матричной структуры

8. Противоречия в структуре

Как и во всем, в этом мире у любой организационной структуры, кроме положительных сторон, имеются отрицательные. К отрицательным сторонам, помимо уже перечисленных, относятся внутренние, часто врожденные противоречия, о которых необходимо помнить и учитывать при работе. Хотелось бы представить некоторые из них.

Базовыми противоречиями, встроенными в структуру, являются:

• специализация против интеграции (сначала специализируем людей и подразделения, затем начинаем работу по интеграции и координации;
• недостаток функций против дублирования (некоторые функции и операции не выполняются, когда другие дублируются);
• недоиспользование ресурсов против перегрузки (некоторые ресурсы организации простаивают, другие перегружены сверх нормы);
• недостаток ясности против недостатка творчества (если в организации полная ясность во всем, то заниматься творческим решением проблем тяжело, и наоборот)
• автономия против зависимости (и то, и другое должны иметь разумные пределы, только как их определить);
• делегирование против централизации;
• множество целей против их отсутствия (отсутствие целей ведет организацию в никуда, множество целей губит приоритеты);
• сверхответственность против безответственности (ответственность не делегируется, она принимается на себя каждым. И если один принял на себя много ответственности, то это значит, что другие или не хотят принимать ответственность, или им ничего не досталось).

Другая группа противоречий - это противоречия, которые порождают конфликты между сотрудниками. Эти конфликты достаточно часто наблюдаются в организациях в нашей стране, и многие из вас их узнают.

Линейный персонал против штатного: Производство или Поддержка

По мере роста и развития организации в ней все больше появляется персонала, не связанного с основным процессом производства или сервиса. Это бухгалтера, юристы, специалисты по кадрам, компьютерные специалисты, маркетологи и т. д. Это, прежде всего, специалисты, во-вторых, они часто достаточно близки к руководству (находятся физически ближе). Руководители выслушивают их советы или советы линейного (производственного) персонала и принимают тот или иной. Эти ситуации плюс разные условия работы неизбежно приводят к конфликтам между ними.

Бухгалтерия против персонала развития

Во многих организациях существуют отделы долгосрочного планирования, стратегического планирования, маркетинга и т. д. Эти отделы мыслят периодами более года. Финансисты, особенно бухгалтера, часто мыслят периодом в финансовый год. Это порождает противоречия и непонимание.

Персонал продаж против производственного персонала

Персонал отделов продаж, маркетинга и т.д. всегда сосредоточен на клиенте. Персонал производственных подразделений чаще всего сосредоточен на процессе производства. Это порождает конфликты и противоречия между ними.

Три последних противоречия чаще всего разрешаются на уровне того руководителя, на котором смыкаются линии подчинения этих подразделений. Чаще всего это первый руководитель. Эти противоречия не позволяют руководителю принимать рациональные решения, так как он вынужден, для сохранения мира в организация удовлетворять требования то одних, то других, т. е. принимать политические решения. Кроме того, руководитель теряет на разрешение споров значительное время. Избавиться от этих проблем можно, наверное, через стратегическое управление (постановка целей, планирование способов их достижений) и через строительство культуры организации (разработка миссии, этического кодекса, создание традиций, норм и т. д.).

К сожалению, лишь немногие отечественные организации в Казахстане серьезно занимаются стратегическим управлением, и совсем единицы задумываются об организационной культуре.

9. Организационная структура и среда

Убедившись, что внешнее окружение и внутренние условия организации определяют во многом структуру организации, и даже стиль управления организацией, можно задать следующий вопрос: определяет ли внешнее окружение через различные эффекты (сложность, стабильность, неопределенность, доступность ресурсов)

исполнение задач? Несмотря на кажущую простоту вопроса, ответ на него достаточно сложен. Действительно, для того чтобы исследовать связь между окружением, внутренней структурой и исполнением, мы должны осознать ведущую роль стратегии в этом. Прежде всего окружающая среда оказывает влияние на стратегию. В свою очередь, различные стратегии определяют различную структуру. Зависимость между структурой и стратегией взаимна. С точки зрения этих заключений, связь между окружающей средой, стратегией, структурой и исполнением обеспечена. Удачливые организации - это те, которые обеспечивают высокий уровень конгруэнтности между этими элементами.

10. Технология и взаимозависимость

Другой очень важной частью структуры (в разрезе технологии) является взаимозависимость, что определяется тем, как люди, отделы или производственные единицы зависят друг от друга при выполнении задач.

Самый низкий уровень - это коллективная зависимость. Такая зависимость возникает тогда, когда части одной организации работают самостоятельно и задачи не делятся между ними.

Последовательная зависимость - это когда продукт одного подразделения является сырьем для другого.

И взаимозависимость возникает тогда, когда продукт одного отдела является сырьем для другого, и наоборот.

11. Когда изменять структуру?

Последний вопрос, на который хотелось бы дать ответ в настоящей лекции: когда изменять структуру?

Организационная структура – совокупность подразделений организации и их взаимосвязей, в рамках которой между подразделениями распределяются управленческие задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей и должностных лиц. Организационная структура выстраивается, с одной стороны, в соответствии с теми задачами, которые ставит перед организацией её стратегия. С другой стороны, структура на разных уровнях обеспечивает использование эффекта масштаба для экономии ресурсов организации. Таким образом, структура связывает внешнюю - стратегическую, эффективность с внутренней эффективностью - экономичностью.

Распределение задач между подразделениями и должностными лицами, распределение полномочий и ответственности должны оставаться стабильными на протяжении некоторого времени, чтобы обеспечивать воспроизводство и поддержание стратегии. Поэтому структура задаёт статические системные свойства управления организацией.

В тех случаях, когда меняется стратегия, или когда структура признаётся неэффективной с точки зрения задач стратегии или экономичности, происходит реорганизация. Реорганизация может иметь как глобальный характер и менять принцип построения структуры, так и решать локальные проблемы отдельных подразделений и их взаимоотношений. Любая реорганизация должна способствовать повышению упорядоченности и эффективности структуры. Что, к сожалению, бывает не всегда.

Одновременно структура постоянно подвергается своего рода деградации и коррозии, неоправданно упрощающей и размывающей распределение задач, полномочий и ответственности. Тем самым параллельно с процессом организации и повышения эффективности в структуре происходит процесс дезорганизации и разрушения. Поэтому любая формальная организационная структура всегда отличается от фактической структуры. И любая реорганизация требует анализа как формальной структуры, так и фактической, и их сопоставления.

Эволюция организационных структур

Как показал в своих трудах А.Чандлер, организационная структура формируется под влиянием стратегии предприятия. Структура является конфигурацией системы управления, в рамках которой между организационными подразделениями распределяются установленные стратегией задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей, устанавливается система должностных взаимосвязей.

табл. 1 Классификация видов воздействия на предприятие

В результате исследования стратегий компаний стран с развитой рыночной экономикой все важнейшние воздействия были разделены на рыночные и конкурентные. К рыночным отнесены те из них, которые бывают вызваны изменениями в предпочтениях потребителей и структуре рыночного спроса. К числу конкурентных – вызванные действиями конкурентов. По глубине воздействия на фирму рыночные изменения классифицированы как маркетинговые и стратегические. Конкурентные изменения – как оперативные, инновационные и стратегические. Содержательная характеристика указанных видов внешних воздействий приведена в табл. 1. Поскольку действия всех конкурентов являются следствием управленческих решений, принимаемых в конкретных рыночных условиях, то приведенные группы конкурентных воздействий одновременно являются основными элементами стратегии конкурирующих фирм. За реализацию этих компонентов стратегии в структурах управления отвечают разные иерархические уровни: оперативный менеджмент, инновационный и предпринимательский (стратегический).

Первыми на деловых предприятиях стали использоваться линейные и функциональные организационные структуры. Линейные структуры пришли из традиционных социальных институтов, таких как, например, армия. Структуры, в основе которых лежало линейное подчинение с вертикальными связями, позволяло осуществлять руководство в стабильной деловой внешней среде на растущих рынках при стабильных технологиях. В тех случаях, когда работа предприятия предполагала реализацию разных функций хозяйственной деятельности, таких как НИОКР, производство, маркетинг, финансы, МТС и т.д, департаментализация линейных подразделений происходила по функциональному принципу. Таким образом формировалась разновидность линейных структур, которую стали называть функциональной структурой.

Производство и совершенствование действующей продукции в рамках оперативной деятельности, создание новой техники с использованием инновационного менеджмента были изначально присущи целому ряду отраслей промышленности. Стратегических внешних воздействий, требовавших изменения ранее сложившихся стратегий и структур управления как на уровне фирм, так и на уровне отрасли, в истории западной промышленности было несколько. Первое из них было связано с мировым экономическим кризисом, названным Великой Депрессией. Этот кризис продемонстрировал неэффективность прежних принципов руководства, применявшихся в предыдущем цикле экономического роста, для отраслей новых высоких технологий. На этапе освоения новых промышленных технологий широко использовалась стратегия вертикальной интеграции, при которой фирма контролировала весь процесс производства продукции начиная с ранних этапов обработки сырья и заканчивая поставками конечному потребителю.

рис. 1. Пример проектно-матричной структуры

Источник. Star S.-H., Corey E.-R. Organisation Strategy. - Boston, 1971

Новые, сравнительно небольшие фирмы не могли в рамках действовавших гибких структур управления справиться с нарастающим многообразием и ростом масштабов производства продукции. Результатом стало формирование проектно – матричных структур управления (см. рис. 1). Такие структуры до сих пор сохранились на производственных и разрабатывающих компаниях, ставших структурными единицами современных крупных корпораций.

Второй период стратегических изменений был связан со II Мировой войной. С 1936 года стали существенно возрастать государственные закупки военной техники. Объемы производства военной техники при этом выросли в 5-6 раз. По окончании войны военно-промышленные компании столкнулись с непрогнозируемым сокращением государственных закупок, которое только в небольшой степени компенсировалось ростом спроса в коммерческом секторе. Столкнувшись с подобным ограничением, фирмы, чтобы снизить свою зависимость от государственных рынков, стали активно использовать стратегию диверсификации в невзаимосвязанные области деятельности. У них стали формироваться конгломеративные дивизиональные и множественные структуры управления.

Но, начиная с 1949 года, государство для предотвращения в отрасли резкого спада стало увеличивать объем своих заказов. Вначале - за счет закупок гражданской техники, а после начала холодной войны и раскручивания гонки вооружений были развернуты ракетная и космическая программы, наращивались закупки вооружений. Эта тенденция сохранялась вплоть до 1987 года, пока глобальные изменения в мировой экономике не привели к новой кардинальной трансформации рынков.

Прекращение «холодной войны» открыло дорогу процессам глобализации мировой экономики. В новой экономике информационных технологий целевые приоритеты промышленности сместились в пользу создания коммерческих глобальных коммуникаций. Начиная с 1994 года, с целью сохранения конкурентоспособности в условиях обслуживания глобальных рынков и роста затрат на НИОКР, в США и Европе стали активно использоваться стратегии специяализации и взаимосвязанной диверсификации. Формально к этой группе стратегий принято относить компании, 70% и более продаж которых приходится на один вид продукции или группу продуктов, взаимосвязанных общим рынком сбыта или технологией.

На разных этапах каждого цикла развития отрасли эффективность стратегий компаний меняется. В период стабильности, когда фирмы достигают отраслевых пределов роста, предпочтительной является невзаимосвязанная диверсификация. В моменты расширения рынков и появления новых перспектив роста ключевыми стратегическими факторами становятся гибкость и способность концентрировать ресурсы на новых перспективных направлениях. Этим требованиям наилучшим образом удовлетворяют стратегии специализации и взаимосвязанной диверсификации.

рис. 2. Пример структуры специализированной фирмы

Структуры управления оказались жестко связаны со стратегией. Компании, придерживавшиеся близких стратегий, имели столь же близкие типы организационных структур. Например, компании "Боинг" и "Локхид Мартин", сохранившие отраслевую специализацию, используют многоуровневые, сложные матричные структуры управления (см. рис. 2). В частности, они сохранили в своем составе только те электронные и двигателестроительные фирмы, которые необходимы для реализации элементов стратегии вертикальной интеграции по производству основной продукции.

Компании, осуществляющие взаимосвязанную диверсификацию на основе электронных технологий, имеют структуры с дифференцированными опех рамкааративными центрами прибыли и мощными стратегическими и инновационными центрами. Эти центры в рамках инновационной деятельности обеспечивают перспективными разработками по нескольку оперативных центров прибыли (см. рис. 3). Примером могут служить структуры корпораций "Техас Инструментс" или "Дженерал Электрик".

рис. 3. Пример структуры компании взаимосвязанной диверсификации

Компании с невзаимосвязанными наборами областей деятельности, такие как "Юнайтед Текнолоджиз" и "Текстрон", имеют несколько относительно независимых отделений, на высшем уровне управления интегрированных системой финансового планирования и контроля (см. рис. 4). Такие структуры принято называть дивизиональными. Их характерной особенностью является формирование в составе отделений - дивизионов, полного набора функций хозяйственной деятельности. В зависимости от конкеретной разновидности дивизиональной структуры отделения в её составе могут иметь набор функций, необходимый для самостоятельного ведения только оперативной деятельности, или и оперативной, и инновационной. Отдельные функций хозяйственной деятельности в рамках дивизиональной структуры могут становиться централизованными, обслуживающими все дивизионы. Это происходит в том случае, когда объединение какой-то функции в централизованное подразделение создаёт синергический эффект. В наиболее простом варианте дивизиональной структуры централизованными становятся обеспечивающие и штабные функциональные подразделения, например, финансы. В более сложных вариантах дивизиональных структур централизуются основные функции: НИОКР или производство, либо обе эти функции. Централизация производства стала наиболее активно происходтить в ракмах системы аутсорсинга - вынесения производств в регионы с дешёвой рабочей силой (Китай, Юго-Восточная Азия, Индия и т.п.).

Выбор стратегии обусловлен не только ситуацией на рынке, но и целями фирмы. Цели фирм и ключевые экономические показатели деятельности определяются группами влияния, важнейшими среди которых являются акционеры, заинтересованные в росте рыночной капитализа-ции, и государство, как основной потребитель продукции отрасли. Те компании, в которых доминирует влияние акционеров, больше склонны к повышению экономической эффективности. Там, где сильнее влияние государства, фирмы больше склонны обеспечивать рост масштабов даже за счет временных убытков. рис. 4. Пример структуры компании невзаимосвязанной диверсификации.

Однако, как показывает опыт французской компании «Аэроспасиаль», когда необходимость выбора эффективной стратегии вступает в противоречие с действующей системой целей, фирма может поменять состав и значимость групп влияния. «Аэроспасиаль» имела в качестве основного акционера правительство Франции. Однако потенциальные партнеры по европейской интеграции аэрокосмического комплекса опасались, что после слияния с ними «Аэроспасиаль» будет действовать, исходя не из интересов объединенной европейской компании, а исходя из интересов правительства Франции. В результате, перед созданием единой европейской аэрокосмической компании, значительная часть государственного пакета акций «Аэроспасиаль» была продана одному из партнеров по интеграции – частной аэрокосмической группе компаний «Лагярдер».

Для развития стратегий и структур предприятий отечественной аэрокосмической промышленности характерен ряд особенностей, возникших из-за отличия траекторий макроэкономического развития страны от траекторий развития США и экономически развитых стран Западной Европы. Закрытость народного хозяйства страны и всеобщая государственная собственность в СССР создали устойчивую среду деятельности предприятий. В таких условиях элементы стратегий и структур управления, обеспечивающие внешнюю эффективность, не развивались. Закрытость советской экономической системы и жесткая конкуренция с Западом привели к формированию приоритетного характера оборонной и аэрокосмической отраслей промышленности, призванных обеспечивать безопасность и престиж государства. Этот приоритет проявлялся прежде всего в предоставлении предприятиям данных отраслей практически неограниченных объемов экономических ресурсов. Достаточно указать только на то, что по различным данным на оборону и космос работало до 60% отечественной промышленности, а единые народно-хозяйственные планы обеспечивали экономическую стабильность и гарантированный спрос на продукцию. Помимо государства важное место в целеполагании деятельности оборонных и аэрокосмических предприятий занимали их создатели - главные конструкторы, заинтересованные в воплощении своих технических и научных идей. Основной целью предприятий оборонной и аэрокосмической промышленности в этих условиях стала разработка и производство передовой техники, позволяющей решать национальные задачи и удовлетворять научные и технические амбиции высшего руководства. Эти технические задачи предприятиям приходилось решать на фоне стремительного научно-технического прогресса. Залогом успеха в достижении целей являлось своевременное внедрение научных достижений и разработка новой техники. Развитие науки и техники, таким образом, стало главным фактором нестабильности внешней среды, влияющим на выбор стратегий и формирование организационных структур предприятий. Под влиянием этих факторов в отрасли стали складываться проектные матричные организационные структуры. В зависимости от сложности и новизны изделий, а также от объема привлекаемых ресурсов в каждом конкретном случае происходило варьирование уровня интеграции проектного и функционального линейного руководства, соотношения ответственности и полномочий функциональных / линейных и проектных руководителей. (см. рис. 5) Характерной чертой этих организационных структур являлась жесткая административная иерархичность, позволявшая осуществлять управление на основе задающих воздействий со стороны системы более высокого уровня - отрасли или крупной межотраслевой программы. Необходимость такой жесткости возникла как следствие высоко централизованного макроэкономического планирования, концентрации и специализации производства, приведших к функциональному дифференцированию структур на отраслевом уровне. Имеется в виду, что в рамках отрасли разделялись организации, занятые НИОКР, и производственные предприятия. Координация осуществлялась ведомствами в процессе реализации программ создания и производства новой техники.

рис. 5. Пример структуры разрабатывающего / опытного предприятия.

На предприятиях за реализацию проектов отвечали генеральные / главные конструктора или их заместители. В исследовательских и опытно - конструкторских организациях проекты фигурировали как темы. Ведущие конструкторы и руководители тем в зависимости от сложности, важности и новизны проектов обладали полномочиями либо линейных, либо координирующих руководителей. Формирование этих структур происходило без теоретической базы, стихийно, методом последовательных проб и ошибок. На принятие организационных решений зачастую оказывали большое влияние политические мотивы. Поэтому, как правило, организационные структуры предприятий не были оптимальны с точки зрения критерия внутренней эффективности. Имело место неоправданное дублирование работ, специализация подразделений была недостаточно четко определена, не соблюдались нормы управляемости и т.д. Но все недостатки организации полностью компенсировались избытком ресурсов, привлекаемых государством для производства продукции, особенно военной техники, авиации, космических систем и реализации программ исследования космоса. Особенность практических структур предприятий заключалась в том, что линейные подразделения выделялись на основе либо крупных проектов, либо подсистем сложного изделия. От структур западных компаний наши проектные структуры отличала большая жесткость. Проект сам по себе не существовал как временное подразделение. Руководители проектов являлись постоянными элементами жесткой линейной структуры, занимая должности Главных конструкторов, поочередно координируя выполнение работ по созданию / производству очередного изделия. В результате и формировались проектные структуры, в чистом виде не соответствующие ни одному из типов, описывавшихся в теории. У предприятий, отвечавших за производство серийной технологически взаимосвязанной продукции, сформировались структуры с линейным подчинением подразделений, образованных по подсистемам изделия или стадиям производственного процесса. Параллельно развивались функциональные подразделения, отвечавшие за координацию использования однородных наиболее важных функциональных ресурсов предприятия: кадры, энергетика, разработка технологических процессов, снабжение и т.п.. Эти подразделения имели по отношению к линейному руководству координирующие полномочия. (см. рис. 6).

рис. 6. Пример структуры серийного производственного предприятия

В системе отбора подрядчиков использовались элементы конкуренции. На ранних стадиях разработки в проектах принимало участие несколько предприятий, каждое из которых предлагало свой альтернативный вариант изделия. Из этих вариантов отбирался один, а предложившее его предприятие становилось подрядчиком. Такая система позволяла при отборе проектов сохранить многообразие генерируемых технических решений и устранить ненужное дублирование проектов на наиболее дорогих поздних стадиях создания новой техники.

В шестидесятые годы в отечественной военной и аэрокосмической промышленности конкурсность отбора подрядчиков стала заменяться специализацией предприятий на создании узкой номенклатуры изделий. В основе специализации лежали не только технологические причины. При распределении заказов стали использоваться политические критерии. Появилось неоправданное дублирование проектов, что, в частности, имело место при реализации лунной программы. В целом промышленность все больше страдала от отсутствия цельной государственной программы развития. При неработающих рыночных механизмах, тотальном контроле государства и полном государственном финансировании недостаток программных целей лишил предприятия долгосрочных ориентиров. Скоординированный отбор перспективных областей деятельности и распределение между ними ресурсов оказались невозможными. Разработки отдельных предприятий стали носить фрагментарный характер и не позволяли развивать организационный и технический потенциал.

В результате развития этой тенденции позднее, уже в семидесятые годы, в стратегиях управления отраслей и предприятий возобладал принцип соперничества. Если в США стратегии, например, НАСА и аэрокосмических фирм, ориентировались на рыночные коммерческие и государственные потребности, то наши стратегии были ориентированы на единственный сохранившийся ориентир - на конкурента, т.е. на достижение технического паритета с потенциальным противником. Например, американцы создавали свою многоразовую космическую систему для удешевления обслуживания возрастающих грузовых потоков как на орбиту, так и в обратном направлении. Необходимость такого решения была продиктована развертыванием программ СОИ и мирных космических исследований. При создании системы «Энергия - Буран» в СССР исходили из необходимости сохранения технического паритета с конкурентом. С точки зрения задач современной отечественной космонавтики эта система оказалась неэффективной.

В передовых промышленных отраслях экономики СССР в семидесятые годы уже явно наметились кризисные тенденции. Для их преодоления Председатель Совета Министров Косыгин А.Н. попытался реализовать мягкую экономическую реформу. Однако политическое руководство игнорировало предложения по постепенной либерализации экономики и стало проводить политику экономии на государственном уровне. Символом этой политики стал лозунг: «Экономика должна быть экономной».

Одновременно на государственном уровне пытались решить задачу ускорения процессов внедрения на производстве технических нововведений. Этого особенно необходимо было добиться в ряде отраслей новой технологической волны: современной оборонной промышленности, радиоэлектронной промышленности, аэрокосмической промышленности и т.д., в которых скорость обновления и усложнения технических систем нарастала наиболее стремительно. Попыткой решения указанных проблем стала интеграция предприятий путем создания научно-производственных объединений. В объединения включались кооперированные серийные заводы и конструкторские бюро с опытными производствами. Тем самым обеспечивалась дополнительная экономия на масштабах деятельности, а также разрушались внутриведомственные преграды между функциями НИОКР и производства. Управление проектами должно было стать сквозным, а сроки разработки и внедрения новых изделий - сократиться.

Основа экономических отношений в обществе при этом не изменялась, общественный статус предприятий и их форма собственности, а, следовательно, и система целей, оставались прежними. На практике слияние производственных предприятий с КБ и ОКБ было зачастую механистическим. В системе появлялся еще один уровень управления, которому подчинялись старые структуры НИОКР и производства. Следы этих слияний на предприятиях можно обнаружить до сих пор. Так в КБ и ОКБ линейными полномочиями обычно обладали руководители тем, а функциональные руководители (начальники комплексов и отделов) являлись координаторами. На производстве, которое чаще всего было ориентировано на одно изделие или группу близких взаимосвязанных изделий, приоритет в распределении полномочий оставался за функциональными руководителями. Руководители проектов в лучшем случае входили в штабные плановые подразделения.

рис. 7. Пример структуры аэрокосмического НПО

После образования НПО управление проектами не становилось сквозным и новое изделие, разработанное под руководством главного конструктора в КБ, передавалось в производство на завод, где им занимались уже другие люди. При другом варианте организации главный конструктор выступал линейным руководителем на стадии разработки, а на стадии производства становился координатором. То есть, различия в структурах управления КБ и производства сохранялись(см. рис. 7). На уровне организационных культур зачастую сохранялась взаимная неприязнь работников заводов и конструкторских бюро.

В это же время Правительство СССР, пытаясь решить проблему насыщения рынка товарами народного потребления, стало в порядке конверсии создавать заново или передавать предприятиям ВПК и аэрокосмической промышленности производства гражданской продукции. На предприятиях новые направления деятельности, по сложившейся практике руководства, пытались интегрировать в старые матричные структуры путем введения должности Главного конструктора по конверсионной продукции. Это делалось даже в тех случаях, когда возникала отрицательная взаимосвязь товаров народного потребления с традиционной продукцией предприятий. В итоге такая интеграция, наряду с невосприимчивостью организационной культуры к подобным непрестижным нововведениям, чаще всего не позволяла создавать достаточно дешевую и качественную гражданскую продукцию.

Стратегии и структуры российских оборонных и аэрокосмических предприятий соответствовали задачам инновационного управления и позволяли использовать технологически активные инновационные стратегии. Но неразвитость систем стратегического управления не позволила обеспечить эффективную адаптацию к кардинальному изменению условий хозяйственной деятельности, вызванному экономической реформой и началом интеграции России в международную экономику.

Причины произошедших изменений было бы неправильно сводить к влиянию рыночных реформ и снижению объемов государственного финансирования, которое, начиная с 1989 года, сократилось в несколько десятков раз. Названные факторы являются только частью более сложных глобальных процессов, разворачивающихся в мировой экономике начиная с семидесятых годов. Открытие России для международной экономики, ускорение глобализации мировой промышленности потребовали от наших предприятий формирования принципиально новых стратегий и структур управления. Большинство российских предприятий и отрасли в целом реагировали на все внешние стратегические изменения, происходившие начиная с 1987 года, как на единичные и невзаимосвязанные. А период выработки управленческой реакции превосходил период развития изменений.

Так, по сути ещё Косыгинская, программа перехода на хозрасчет (переход фаз бюджет-заказы) начинала внедряться только в 1989 году, когда уже начиналась государственная программа конверсии (переход фаз заказы-рынок) . План конверсии готовился и внедрялся до 1992 года, когда в стране уже были начаты неизбежные экономические реформы. План новой реорганизации, адекватной происходящим процессам, существовал и реализовывался только на некоторых предприятиях. Наиболее успешной в условиях глобализации для предприятий оказалась стратегия интернационализации деятельности (международной региональной диверсификации). Использовать ее возможности после либерализации в России внешнеэкономической деятельности смогли только отдельные предприятия обрабатывающей промышленности и предприятия экспортоориентированных сырьевых отраслей, имевшие технологические преимущества перед иностранными конкурентами.

Для предприятий высокотехнологического сектора главную трудность составляли отсталость технологий и отсутствие прямого доступа к наиболее перспективным рынкам западных стран. Решением проблемы доступа к рынкам для предприятий с конкурентоспособным уровнем технологий стало вступление в стратегическое партнерство с ведущими иностранными конкурентами. Благодаря чему наши предприятия получили доступ к заказам, а иностранцы – к нашим передовым технологиям. Речь идет о таких проектах, как «Морской старт», с участием РКК «Энергия» и корпорации «Боинг», совместном проекте ГКНПЦ им. Хруничева с «Локхид Мартин», проектах АО «Пермские моторы» с «Локхид Мартин» и «Прайт энд Уитни». Для обретения свободы действий, необходимой для самостоятельной работы на внешнем рынке, ведущим предприятиям потребовалось повышение самостоятельности в принятии управленческих решений. Наиболее ярким примером повышения самостоятельности хозяйственной деятельности служит приватизация НПО «Энергия», которое в 1994 стало ракетно-космической корпорацией.

рис. 8. Типовая схема организационной структуры промышленного комплекса

В секторе авиационной и оборонной промышленности, традиционно закрытых для иностранцев, интернационализация происходила путем продвижения продукции на рынки стран третьего мира. Для успешной реализации этой стратегии авиационным компаниям потребовалось сохранить прежнюю кооперацию. Решением этой проблемы стало создание специализированных групп компаний МАПО «Миг» и АВПК «Сухой», включивших в свою структуру разрабатывающие и производственные предприятия (см. рис. 8). Однако, по ряду причин субъективного свойства, осуществить полную реструктуризацию в данном секторе не удалось.

Главной особенностью действующих стратегий интернационализации является их недостаточная сбалансированность с точки зрения долгосрочной эффективности. Для российских предприятий участие в международных проектах являлось средством выживания в условиях значительного сокращения государственного финансирования. Но, выходя на международный рынок через западных партнеров, наши предприятия не получали возможность формировать собственную инфраструктуру для самостоятельного продвижения своей продукции. После того, как западные партнеры получали доступ к интересующим их российским технологиям, взаимный интерес к сотрудничеству и денежные потоки с иностранных рынков сокращались.

Эволюция методов проектирования организационных структур

Развитие теоретических концепций проектирования стратегий и структур управления происходило в соответствии с эволюцией задач практического менеджмента. Используя опыт передовых компаний, теория на каждом этапе развития экономики создавала новую «социальную технологию» управления, эффективную для изменявшихся условий деятельности. В период формирования базовых технологий массового производства и крупных промышленных компаний четвертого большого экономического цикла менеджмент функционально не был отделен от технического и инженерного руководства. Ключевым фактором конкурентоспособности в это время была скорость освоения технических нововведений и организации производственного процесса. Высокое значение нововведений для обеспечения эффективности стратегий управления привела к появлению у предприятий гибких структур, не соответствовавших традициям иерархической жесткости крупных государственных и финансовых учреждений того времени.

Принципы построения гибких стратегий и структур изложил Г. Форд в период возникновения рынка автомобилей. Он утверждал, что: чрезмерная жесткость и зарегламентированность создают волокиту и мешают быстрому внедрению идей по усовершенствованию хозяйственных операций; руководитель полностью несет ответственность за работу своего подразделения и должен иметь неограниченные полномочия по принятию решений; организационная структура не подразумевает существование штатного расписания и должностных инструкций, поскольку каждый сам должен создавать себе место в соответствии со своими способностями и выполнять обязанности, необходимые в данный момент; служебные отношения опираются не на формальную иерархию, а на свободу установления любых необходимых контактов между сотрудниками. Структуры, построенные в соответствии с указанными принципами, обеспечивали требуемую быстроту принятия решений и эффективное управление небольшими предприятиями, руководство которыми строилось не на четкости разделения задач, а на общей организационной культуре группы единомышленников. Постепенно технологические достижения становились достоянием многих фирм, из-за чего складывалась конкурентная среда. Преуспевали в этих условиях те, кто обеспечивал рост масштабов за счет стандартизации хозяйственных операций, снижения себестоимости и повышения надежности продукции. Такие конкуренты легко поглощали соперников. Средством выживания более слабых было слияние в более крупные корпорации.

Предпринимательская активность, требовавшая вложений капитала, ушла в прошлое. Подавляющее большинство предприятий оставались однопродуктовыми и однорыночными. У средних и, тем более, крупных промышленных компаний возникла потребность в профессиональном руководстве. Так, например, все компании Т.Эдисона, достигнув средних размеров, потерпели крах, поскольку он «даже не пытался создать на них управленческое звено». «Дженерал Электрик» и «Вестингауз Электрик» уцелели только благодаря устранению их основателя от руководства и найму на его место профессиональных менеджеров. Для эффективного управления быстрорастущими предприятиями в условиях стабильной внешней среды сформировался тот способ организационного построения, который в компании "Дюпон" был назван "объединением однородных видов деятельности" , а в теории управления - функциональной организационной структурой. В основу этого способа организации легла специализация подразделений предприятия на выполнении однородных видов работ - функций хозяйственной деятельности.

В теории управления правила построения структур, позволяющие обеспечить эффективность компаний, были сформулированы классиками управления А.Файолем , Ф.Тейлором , Г.Эмерсоном . Кратко эти правила можно изложить в следующем виде: отсутствие дублирования функций подразделений, соответствие иерархии целей подразделений целям всей компании, единство руководства для каждого сотрудника, соблюдение норматива управляемости, минимизация количества уровней иерархии, централизация, обеспечивающая принятие решений на минимально низком уровне иерархии с необходимой компетенцией.

В корпорации «Локхид» названные принципы были реализованы в так называемой модели охвата контролем. Ее разработчики для оптимизации количества уровней иерархии управления и норматива управляемости в структуре использовали комплексную оценку нагрузки каждого руководителя по пяти переменным: географической близости подчиненных, сложности функций, активности руководства, широты координации и степени неопределенности в планировании. Таким образом, появление научной теории менеджмента закрепило формирование в практике руководства уровня управления оперативной хозяйственной деятельностью, обеспечивающего внутреннюю эффективность компаний.

Основатели научной теории управления относились к числу технологических новаторов, столкнувшихся с необходимостью организации менеджмента на своих быстрорастущих компаниях. Поэтому в их работах помимо изложения принципов оперативного менеджмента присутствовало описание элементов стратегического управления, обеспечивавшего процесс адаптации фирм к новым задачам, поставленным промышленной революцией. Однако, в период оптимизации операций и роста масштабов компаний эта сторона их теории оказалась невостребованной. Принципы функциональной организации, начиная с 1927 года, дополнялись социально - психологическими элементами, исследование которых начал Э.Мэйо, а в последствии продолжили М.Р.Фоллет, К.Арджирис, М.Вебер, Д.МакГрегор и пр. . Эти исследования показали, что в коллективах должна иметь место психологическая совместимость сотрудников. Система мотивации должна учитывать управленческую культуру персонала. Индивидуальные и групповые системы ценностей управляющих и сотрудников должны соответствовать их задачам в рамках структуры и общим целям предприятия. В целом сочетание описанных функциональных и психологических принципов обеспечивало эффективное управление промышленными гигантами в период активного индустриального роста и широкого распространения стратегий вертикальной интеграции.

Период времени после Второй мировой войны в теории управления характеризовался развитием системных концепций. Одной из первых стала теория информации Н.Винера и К.Шеннона, сформулированная в 1949 г. В ней подразделения фирм рассматривались как субъекты, принимающие, обрабатывающие и передающие информацию. Фирма, благодаря информационным связям, становилась целостной системой. Задача проектирования структуры этой системы заключалась в оптимизации информационных связей и распределении задач сжатия и переработки информации между уровнями управления и обеспечением эффективной обратной связи .

В рамках концепции предприятия как целеустремленной системы организационное структурирование предлагалось осуществлять через иерархическую декомпозицию и синтез дерева целей. По аналогии с функциональным принципом организации для группировки целей и их передачи в сферу ответственности одного подразделения использовался признак однородности целей и выделяемых для их достижения ресурсов (функционального потенциала) . Эта концепция теоретически обосновала возможность проектирования различных типов организационных структур по единой методике, построенной на использовании системных законов, общих для всех организаций. Так функциональная структура становилась частным случаем целевой организации, за основу которой брался признак однородности работ.

Для широко распространившихся к этому времени дивизиональных структур управления дифференцирование целей на высшем уровне руководства происходило по принципу полной ответственности за прибыльность деятельности в отдельных, не связанных друг с другом областях деятельности. За достижение этих целей отвечали продуктовые или региональные отделения, иначе называвшиеся центрами прибыли. На следующем уровне иерархии целей внутри центров прибыли распределение задач осуществлялось по функциональному принципу. Однако, дивизиональные структуры представляли собой не простую сумму нескольких функциональных подструктур центров прибыли. В дивизиональной структуре могут формироваться централизованные функциональные подразделения, обеспечивающие фирму общими для всех отделений видами ресурсов: финансы, персонал, снабжение, энергетика и т.д.

Наиболее комплексный подход к проектированию структур был выработан в рамках системной концепции управления предприятием, сформулированной в трудах Саймона, Марга и др. . Здесь структура оптимизируется в соответствии с комплексом других внутренних и внешних переменных: спрос, конкуренты, институциональное окружение, цели деятельности, технология производства, система планирования и контроля, интересы акционеров, руководства и персонала предприятия.

В теории организаций этого периода развитием системного подхода стали работы Дж. Томпсона и Дж.Гелбрайта по ситуационному управлению , в которых обосновывалась необходимость адаптации организации управления в зависимости от конкретного состояния основных ситуационных переменных, как внешних, так и внутренних. Причем необходимые изменения могут простираться от изменения сфер полномочий управляющих до изменения типа организационной структуры. Впоследствии эти идеи были развиты в работах М.Портера и Г.Минтцберга . Ситуационный подход обосновал, в частности, принципы проектирования так называемых множественных структур, в которых каждое отделение в зависимости от конкретных условий деятельности может иметь различные функциональные или матричные подструктуры управления.

Следующий принципиальный прорыв в теории и практике руководства произошел в середине семидесятых годов, когда была сформулирована эволюционная концепция управления. Ее авторами стали исследователи, которые начиная со второй половины сороковых годов изучали динамику развития предприятий и роль в этих процессах организационных и технических нововведений. Принято считать, что начало эволюционной концепции было заложено А.Чандлером, когда в 1962 году увидела свет его книга "Стратегия и структура". Дальнейшее развитие теории продолжили И.Ансофф, Р.Нельсон и др. Во многом с похожих позиций рассматривал развитие практического и теоретического менеджмента П.Друкер. Эволюционная концепция опирается на исследования естественной логики развития макроэкономических процессов Н. Кондратьева и Дж. Шумпетера . В контексте этого развития естественным образом эволюционируют экономические отрасли, стратегии, и структуры компаний. При этом случайный характер взаимозависимостей ситуационных переменных был заменен более жесткой логикой эволюции, основанной на изучении исторической ретроспективы деятельности западных фирм. Таким образом, если ситуационный подход предполагал существование статичных, оптимальных для конкретной ситуации стратегий и структур фирм, то эволюционный подход предполагает необходимость непрерывной адаптации и развития.

Эта теоретическая концепция, развивавшаяся еще с периода революции управления конца сороковых годов, получила признание в середине семидесятых, когда темпы развития внешней среды компаний стали быстро нарастать. П.Друкер назвал это время "эпохой без законо-мерностей", а Д.Белл - "постиндустриальной эпохой" . Эволюционная концепция теории менеджмента теоретически обосновала появление сложных многомерных матричных структур управления, используемых, в частности, и в аэрокосмической промышленности. Так, получило объяснение появление в структурах управления так называемых стратегических хозяйственных центров, отвечающих за разработку фирмой долгосрочных проектов в рамках инновационной и стратегической реакции, обеспечивающих этими разработками сразу несколько технологически взаимосвязанных центров прибыли.

В рамках эволюционной концепции была проведена типизация структур управления фирмами и построена модель их эволюции, связанной с усложнением условий хозяйственной деятельности. Но, что характерно, при организационном проектировании типовые решения нивелируют индивидуальные особенности стратегии, составляющие основу конкурентных преимуществ фирм и создающих базу для дальнейшего развития. Тем самым нарушается принцип непрерывности развития стратегий и структур управления в условиях систематических и непрерывных внешних изменений, характерных для процесса глобализации.

В СССР появление первых исследований по организации управления предприятиями, включая проблему разработки стратегий и структур, относится к шестидесятым годам. Всего в теории в это время было принято выделять следующие типы организационных структур: линейные, функциональные, линейно - функциональные, линейно - штабные, матричные. Линейные организационные структуры предполагали четкую организационную иерархию с административным подчинением сотрудников вышестоящему руководителю при отсутствии четкой функциональной специализации подразделений. Они представляли собой классическую бюрократическую организацию и обеспечивали эффективное управление в условиях стабильной внешней среды. Как некоторая антитеза линейным структурам рассматривались структуры функциональные. Их главным отличием от линейных была функциональная специализация подразделений по видам выполняемых работ. Такая схема, по мнению авторов, обеспечивала более высокий профессиональный уровень выполнения работ и качество конечного продукта. Однако, такая схема была недостаточно жесткой для создания сложной продукции, требовавшей специализации подразделений не только по функциональному признаку, но и по этапам жизненного цикла изделия и работам с отдельными подсистемами. Поэтому функциональная организационная структура считалась не подходящей для крупных предприятий.

Как средство, устраняющее недостатки линейных и функциональных структур, предлагались структуры линейно - штабные. Их особенность заключалась в том, что ряд вспомогательных и обеспечивающих функций выделялись в отдельные централизованные подразделения, консультирующие линейных руководителей при выработке управленческих решений. Штабные подразделения обладали консультирующими полномочиями, а их решения реализовывались через линейную административную вертикаль. Линейно - штабные структуры обеспечивали квалифицированное руководство крупными предприятиями, но, из-за длинной цепи прохождения решений, оставались недостаточно гибкими.

Проблема гибкости стала решаться путем установления между штабными функциональными и линейными подразделениями всех уровней прямых управленческих связей. При этом подразумевалось четкое распределение сфер ответственности линейных и функциональных руководителей. Чаще всего линейный руководитель отвечал за выполнение программы работ и выделение ресурсов для подразделения, а функциональный руководитель обеспечивал необходимый уровень профильного потенциала: квалификации персонала, новизны и работоспособности оборудования. Такие структуры получили название линейно - функциональных. В целом приведенная теоретическая классификация организационных структур соответствует типологии, принятой в западной теории менеджмента. Качественное различие заключается в более высокой степени абстракции и теоретической условности классификации, принятой в нашей стране. На практике в чистом виде линейные и функциональные структуры не встречаются. Более того, смысл их различий пропадает, как только дифференцирование подразделений предприятия начинает происходить на основе функций хозяйственной деятельности. Линейная и функциональная подчиненности смешиваются. Поэтому приведенные понятия линейных и функциональных структур имеют отношение не столько к классификационным типам организационных структур, сколько к видам полномочий руководителя: линейным (административным) или функциональным (штабным, координационным). Оба вида полномочий имеют место в любых организационных структурах.

В основе типологии организационных структур должен лежать признак, по которому происходит дифференцирование подразделений: функциональный, проектный, продуктовый, рыночный, технологический, региональный и т.п. Если следовать этой логике, то, действительно, функциональных и линейных структур в указанном выше понимании не существует. А линейно-штабные и линейно-функциональные структуры являются в нашем случае разновидностями функциональных структур по классификации, принятой в западной теории.

Особенности отечественной классификации структур могут быть легко объяснены. В условиях монополистической структуры экономики, использовавшей на микроэкономическом уровне эффект масштабов деятельности, предприятия большей частью оставались монопродуктовыми и монорыночными. Поэтому многообразие признаков внутренней дифференциации отсутствовало. Единственным значимым признаком был функциональный. И на первый план вышли второстепенные классификационные признаки. На основе признаков классификации организационных структур в СССР стали формироваться различные подходы к их проектированию. Первое время преобладал функциональный подход, который оптимизировал структуры на основе правил внутренней эффективности, изложенных выше, когда речь шла о функциональном подходе к проектированию структур в западной теории. После укрупнения и создания на базе разрабатывающих предприятий и серийных заводов НПО, сложность задач практического руководства стала превосходить возможности их решения при организации управления в рамках функциональных структур. В результате чего были сформулированы новые подходы к организационному проектированию: целевой, системный, ситуационный и эволюционный. Но если первые три из них соответствовали аналогичным западным теориям, то эволюционная концепция имела некоторую специфику.

табл. 2. Хронология развития теоретических методов разработки стратегий и структур управления Период Формирование практических структур аэро-космических предприятий Формирование теорети-ческих методов

1900-е – 1930-е г.г. Формирование отрасли Стратегии вертикальной интеграции. Функциональные структуры и крупные про-екты. Гибкое функциональное и проектное структурирова-ние. 1940-е – 1950-е г.г. Дифференциация рынка, быстрый рост и сокращение военных заказов (единичные стратегические измене-ния) Обновление продукции. Невзаимосвязанная диверсификация. Проектно-матричные и дивизиональные структуры. Функциональные и психо-логические методы проек-тирования структур. 1960-е – 1980-е г.г. Стабильное развитие всех секторов рынка, технологическая дифферен-циация. Многоконкурентная среда национальных рынков. Взаимосвязанная диверсификация. Многомерные матричные структуры. Системная и ситуацион-ная концепции менедж-мента. Целевые методы проектирования. 1990-е г.г. – Глобализация мировой экономики. Стратегическая трансформация рын-ков. Укрупнение компаний в условиях междуна-родной конкуренции. Формирование многомерных структур с от-делениями по всем значительным техноло-гическим, продуктовым и рыночным направ-лениям. Эволюционная концепция развития экономики и менеджмента

1970-е – 1980-е г.г. Начало экономических изменений, позже – нестабильность заказов Укрупнение и интеграция разрабатывающих и производящих предприятий в НПО. Элементы дивизиональных структур по конверсионным направлениям, Программно-целевые, ситуационные и эволюци-онные методы проектиро-вания 1920-е – 1960-е г.г. Стабильный рост в условиях детерми-нированной экономической среды Разработка, производство и обновление продукции. Линейно-функциональные и проектно-матричные структуры. Функциональные и сис-темные методы проекти-рования

В рамках этого подхода в отечественной практике управления было принято выделять формальные параметры структур и устанавливать возможные типовые значения этих параметров. На основе такой параметрической модели был создан классификатор структур с системой шифров. С помощью наблюдения и фиксации значений параметров практических структур делались заключения об устойчивых тенденциях их развития и оптимальных значениях параметров . Так, в 1972-1975 г.г. из 24 исследовательских институтов свои классификационные шифры изменили 18. Достоинством этого подхода является его динамичность и практичность. Недостатки связаны с тем, что структура, спроектированная по такому принципу, будет решать новые перспективные задачи предприятия, ориентируясь на прошлый организационный опыт и типовые структурные параметры. А о недостатках типовых организационных решений уже говорилось ранее.

В целом анализ концепций проектирования стратегий и структур управления показывает, что развитие теории обеспечивало решение задач, возникающих в практической деятельности компаний и предприятий. Об этом свидетельствует и хронологическое соответствие эволюции задач управления, передовых практических решений и теоретических концепций (см. табл. 2). Обобщение передовых практических решений ложится в основу теоретических моделей управления, которые в дальнейшем тиражируются всеми, кто желает решить аналогичные задачи.

--Nikolay alekseev 10:35, 7 сентября 2011 (MSD)