Управление рабочим временем руководителя отдела подбора персонала. Управление рабочим временем работников

Самоменеджмент представляет собой совокупность приемов эффективного управления собственной трудовой деятельностью? планирования рабочего времени, постановки задач, определения приоритетов. Он сосредоточен на проблемах рационального использования рабочего времени, организации рабочего места, хронометража, умения слушать, быстро читать, вести беседы и проч.

Управление рабочим временем требует высокой самодисциплины, ломки старых привычек, формирования новых стереотипов, изменения поведения людей, с которыми приходится вступать в контакт. Для распределения времени надо знать приоритеты работы (ее главную цель, требуемые действия, ожидаемые результаты).
В компании необходимо создание такой обстановки, попав в которую люди могут комфортно себя чувствовать только в том случае, если они эффективно расходуют свое и чужое время.
Начав считать затраты личного времени, человек быстро понимает, что его потери напрямую связаны с неэффективностью корпоративной системы управления, что может быть подготовкой почвы для организационных преобразований, рационализации работы фирмы в целом. Это путь медленных, эволюционных, рассчитанных на долгосрочную перспективу изменений мышления.
На практике планирование времени сводится к его распределению по видам работ. Укрупненно этот процесс регламентируется с помощью распорядка рабочего дня, который строится с учетом распорядка дня высшего руководства (он обычно является коллективным), учитывает периодичность выполнения отдельных работ и осуществляет их увязку.
Кроме того, составляют:
? единый распорядок рабочего дня, отражающий время начала и окончания, время приема посетителей из других организаций, по личным вопросам, выдачи справок, оформления заявок, технической учебы, повышения квалификации, заседания квалификационных комиссий. Он вносит систему в работу аппарата, упорядочивает информационные потоки, сокращает потери времени, повышает продуктивность труда. Но жесткое распределение времени с целью экономии не всегда разумно;
? распорядок работы руководителей и подразделений.
Тайм-менеджмент как элемент самоменеджмента основан на тщательном планировании руководителями и специалистами своего рабочего (а порой и внерабочего) времени. Такое планирование позволяет руководителям и специалистам:
? критически осмыслить собственные цели, задуматься над тем, что и зачем делается, найти более эффективные способы работы, позволяющие не только своевременно справиться с существующими проблемами, но и создать необходимые резервы для решения непредвиденных;
? сконцентрироваться на важнейших вопросах с учетом сроков их решения, а остальные рационально распределить среди подчиненных на основе оценки каждой работы с точки зрения ее необходимости, последствий в случае отказа от выполнения, оправданности требуемых усилий, возможности снижения затрат и повышения реальной отдачи;
? сформировать оптимальную структуру рабочего дня и составить его расписание.

Предпосылками планирования времени являются его тщательное документирование и контроль использования, позволяющие иметь точные представления о нем, лучше распределять на осуществление тех или иных работ, а также согласование своих действий с подчиненными и коллегами.

Планирование времени начинают с постановки задач. Составляют список дел за продолжительный период и препятствий, которые могут возникнуть. Эти списки регулярно дополняют и пересматривают (исключается все, что в настоящий момент не представляется необходимым).
Затем осуществляют АБВ? анализ задач, в результате которого они разделяются на три категории:
? А? важнейшие (обычно их доля составляет до 15% общего числа, но вклад в достижение целей? 65%);
? Б? важные задачи (соответственно 20% и 20%);
? В? несущественные задачи (соответственно 65% и 15%).
Необходимо также анализировать задачи, выделяя:
? приближающие к цели;
? позволяющие одновременно решить несколько проблем;
? вносящие максимальный вклад в деятельность организации;
? имеющие негативные последствия.
Планирование времени, отводимого на решение конкретных задач, осуществляют с учетом их рациональной очередности:
? дела с фиксированным сроком исполнения или требующие значительных затрат времени, а также неприятные, откладывание которых на потом нежелательно;
? рутинная работа и выполнение повседневных обязанностей;
? второстепенные и эпизодические дела, например чтение текущей корреспонденции, обход рабочих мест.

Надо иметь в виду, что с повышением уровня руководства сокращается время, затрачиваемое на управление основной деятельностью, и растет время на административную, организационную работу, представительство, решение социальных проблем.

На практике существует несколько видов планирования времени:
? с помощью долгосрочных планов распределяется время на реализацию крупных жизненных целей, требующих многих лет, а порой и десятилетий, ? получение образования, продвижение до определенной должности и т. п.;
? среднесрочные планы, к которым можно отнести годовые, фиксируют распределение времени на решение более конкретных задач, прежде всего производственного характера. При их составлении определяется центральная, наиболее трудоемкая проблема периода, которая должна быть решена в его рамках; выходящие за них задачи и задачи, к решению которых надо приступить, возможные трудности;
? каждый из краткосрочных планов (квартальный, месячный, декадный, недельный, дневной) детализирует предшествующий; уже в месячных планах расход времени на каждый вид деятельности, включая необходимые резервы, предусматривается в часах; в декадных (недельных) отражаются все без исключения дела и время, необходимое для их выполнения.
В конце планового периода целесообразно сравнивать намерения и реальные результаты (например, затраты времени и реальный объем работ). Если времени теряется больше, чем намечалось, надо искать причину.

Уже в месячных планах надо учитывать критические дни и личные биоритмы? физический, эмоциональный и интеллектуальный, составляющие соответственно 23, 28 и 33 дня (расчет циклов ведется от момента рождения). На положительные фазы этих периодов планируют дела, требующие повышенных нагрузок.
В понедельник и пятницу лучше не проводить серьезные встречи и совещания, поскольку это период врабатываемости.
Учет принципа повышенной работоспособности происходит и в дневном плане. У большинства людей в течение трудового дня имеются два ее пика? с 9 до 13 (11?12) и с 16 до 18 ч (16?17). Вне рамок обычного рабочего дня такими периодами считаются 5?6; 20?21; 24?1 ч. На это время необходимо планировать наиболее сложную и ответственную работу. Кроме того, выделяют периоды спадов работоспособности: 2?3; 9?10; 14?15; 18?19; 22?23 ч.

Времени на планирование своего рабочего дня жалеть нельзя. Это позволяет экономить его в период реализации плана.
Дневной план должен включать не более десятка проблем, в том числе не более трех первостепенных, работа над которыми осуществляется в первую очередь. Их, а также самые неприятные дела планируют на утренние часы, с тем чтобы к вечеру их завершить. Однородные задачи группируют в дневном плане работы блоками, что позволяет не перескакивать с одной проблемы на другую и экономить таким образом время.
Как любой другой, дневной план использования времени должен быть гибким; жестко в нем регламентируют только вопросы, связанные с приглашением людей (например, совещания, прием посетителей и т. п.).
Его составление начинается накануне вечером и происходит в несколько этапов. Сначала формулируют задачи, в которые включают перенесенные из месячного и недельного (декадного) планов, переходящие из плана предыдущего дня, не решенные к настоящему моменту, не планируемые заранее вследствие повторяемости, могущие внезапно возникнуть. После этого планируют наиболее трудные и неприятные дела, а во второй половине дня? легкие. Затем еще раз уточняют приоритетность задач; выделяют те из них, за которые настала пора решительно браться и уточняют, кому из подчиненных что можно поручить.
Такая последовательность обусловлена не только нарастанием усталости, но и тем, что после обеда подчиненные обычно приходят с просьбами о помощи и разъяснении тех или иных вопросов. Поэтому во второй половине лучше заниматься несложными делами, например просмотром почты или решением проблем, появившихся с утра.
В дневном плане предусматриваются «окна» на случай возникновения неожиданных проблем и 10-минутные перерывы после каждого часа работы.
Утром составленный накануне дневной план еще раз уточняется руководителем совместно с референтом или секретарем, чтобы учесть внезапно появившиеся обстоятельства, например поступившие документы.

Как и все другие, дневные планы расходования времени составляют в письменной форме, ибо так заложенные в них дела труднее игнорировать. Кроме того, записи разгружают память, дисциплинируют, позволяют четко распределять работу, делать ее более целенаправленной. По записям также легче контролировать выполнение и оценивать итоги.

Точность и соблюдение сроков должно быть неотъемлемым элементом личного стиля работы. Поэтому в любом случае при планировании времени устанавливают реальный точный срок завершения работы. Для облегчения работы задачу лучше разбить на подзадачи (например, решаемые в течение 10 мин). Если в заданные сроки она не может быть выполнена, в плане предусматривают возможность перенесения ее на более поздний период.
Обычно планом охватывают не более 60% рабочего времени, а остальное время резервируют на решение непредвиденных проблем (неожиданные посетители, телефонные звонки, необходимость исправлять допущенные ошибки), творческую деятельность, повышение квалификации. Создание таких резервов повышает гибкость планов и облегчает их корректировку.
Считается, что рабочий день лучше всего начинать в одно и то же время, ибо человек? раб своих привычек. Это обеспечивает хороший тонус и позволяет на деле реализовывать принцип «Человек? хозяин работы, а не работа? хозяйка человека».
Предпочтительно, чтобы руководитель приходил на работу раньше подчиненных.
Для экономии времени необходимо следующее:
? составлять график рабочего дня и осуществлять постоянный текущий самоконтроль;
? не разбрасываться, а заниматься одним делом. Уметь отличать главное от второстепенного. Руководствоваться не тем, что хотелось бы сделать, а делать самое важное в данный момент. Действовать согласно намеченным приоритетам и делать работу сразу и до конца;
? не отвлекаться на возникающие проблемы, которые могут потребовать новых действий (их целесообразно зафиксировать и вернуться к ним позже), что позволит завершить начатое, а им? «отлежаться» и принять более зримые очертания. Фиксация материала полезна также на случай внезапных перерывов в работе, поскольку позволяет быстрее вернуться к ней;
? не совершать импульсивных поступков, ибо при работе урывками тратится больше времени;
? на рабочем столе не держать ничего лишнего. Это помогает сконцентрироваться;
? избегать ненужных встреч;
? не читать излишнюю информацию, но полезную записывать на карточку и переносить в память компьютера;
? предупредить людей о времени, когда вас нет и придерживаться этого расписания, попросить не отвлекать, объяснив причину; предложить встретиться в другое время; уйти «по делам»;
? сразу предупреждать посетителей о располагаемом времени;
? не отвлекать других (захват временн?го пространства ведет к конфликту).

Рабочее время – продолжительность участия человека в организованном трудовом процессе. Это срок, в течение которого работник в соответствии с законодательством, правилами внутреннего распорядка и условиями трудового договора должен исполнять трудовые обязанности. Этот срок измеряется длительностью рабочего дня, недели, месяца, года, регулируется национальным законодательством, определяющим его предельную величину за календарный период (чаще всего неделя). В РФ – 40 часов в неделю – нормальная продолжительность рабочего времени, полная занятость . Для некоторых категорий персонала (для сотрудников 16-18 лет) она сокращается до 36 часов, для подростков 14-15 лет – до 24 часов, а также для лиц, занятых на работах с опасными и неблагоприятными условиями труда.

В РФ в соответствии с трудовым законодательством – пятидневная рабочая неделя, восьмичасовой рабочий день. При шестидневной рабочей неделе – рабочий день не больше 7 часов. В предпраздничные дни – он на час короче, также при шестидневной неделе рабочий день сокращается на час перед выходными. Занятость за пределами нормы (не более 16 часов в неделю) возможна как по инициативе работника (совместительство), так и по инициативе работодателя (сверхурочная работа).

Режим рабочего времени должен предусматривать продолжительность рабочей недели, продолжительность ежедневной работы (смены), время начала и окончания работы, время перерывов в работе, число смен в сутки, чередование рабочих – нерабочих дней.

Неполный рабочий день или неполная рабочая неделя - оплата по отработанному рабочему времени или по объёму выполненных работ.

Ненормированный рабочий день – особый режим работы, в соответствии с которым работники могут по распоряжению работодателя при необходимости привлекаться к выполнению своих трудовых функций за пределами нормальной продолжительности рабочего дня.

Режим гибкого рабочего времени означает, что начало, окончание, продолжительность, место и время выполнения работы определяется по соглашению сторон в рамках предусмотренного законодательством общего количества рабочих часов за соответствующий период.

Такой режим даёт возможность сотрудникам использовать:

Скользящий график (меняется время начала и окончания работы, но работа по 8 часов);

Гибкий график (определены присутственные часы в середине дня, начало и окончание работы работники определяют сами);

Разделение обязанностей: одна штатная единица делится между двумя исполнителями;

Работа в нестандартные часы (до и после рабочего дня);

Переменный рабочий день (меняется продолжительность рабочего дня по дням недели в пределах месячной нормы);

Гибкое размещение (работа дома, в библиотеке).

Гибкий график снижает текучесть кадров, остроту транспортной проблемы, улучшает психологический климат, но: усложняет контроль.

К гибкому режиму относится и вахтовая, сезонная работа.

Раздробленный рабочий день – делится на части с одним или несколькими перерывами, применяется там, где есть «пиковые» периоды интенсивной работы (транспорт, животноводство).

Сменная работа – работа в две, три или четыре смены, применяется там, где продолжительность производственного процесса превышает допустимую продолжительность ежедневной работы (для эффективного использования оборудования, но нельзя работать подряд две смены). Лучше всего прямой вариант чередования: 1, 2, 3 смены. Перерыв – не менее двух смен по продолжительности.

В зарубежных фирмах применяется модульная система организации гибкого режима сменной работы. Всё рабочее время разбивается на модули с разной «ценой». Например, час работы в самый неблагоприятный период ночной смены приравнивается к нескольким утренним часам. За определённый период работники должны набрать необходимое число условных рабочих часов. При таком режиме денежная компенсация заменяется пропорциональным снижением рабочего времени.

Баланс рабочего времени

Совокупное время, которым располагает организация для своей деятельности в течение определённого периода, образует календарный фонд рабочего времени.

Он состоит из номинального или полного табельного фонда . Это максимально возможный фонд рабочего времени, для его расчёта из календарного фонда вычитаем праздничные дни и выходные. Полный табельный фонд состоит из явочного фонда явок и неявок. Явочный фонд включает полезный фонд и время внутренних простоев и неявок (отпуск по болезни, учёбе, прогулы, неявки, разрешённые законом и администрацией). Полезный фонд времени состоит из реального фонда (фактически отработанное время) и внутрисменных простоев и потерь. Он включает производственное время, время обслуживания рабочего места и время технологических и организационных перерывов.

Производственное время связано с выполнением должностных обязанностей. Это основное, вспомогательное, подготовительно-заключительное время (получение задания, сдача работы). Основное время – для достижения цели производственного процесса. У служащих оно делится на время организационно-административной работы, творческой, технической работы.

Вспомогательное время – для обеспечения основной работы, например сбор необходимых материалов. Время обслуживания рабочего места тратится на поддержание рабочего места в надлежащем состоянии.

Предприятие учитывает и анализирует структуру фондов времени для выявления скрытых резервов, рационализации его использования.

Коэффициент использования рабочего времени = Число фактически отработанных человеко-часов / Число максимально возможных человеко-часов в урочное время.

Коэффициент использования рабочего дня= Средняя фактическая продолжительность рабочего дня / Средняя урочная продолжительность рабочего дня.

Всё сравнивается по периодам. По итогам составляется отчётный и плановый баланс рабочего времени.

Баланс рабочего времени – это система показателей использования его одним среднесписочным работником в течение определённого календарного периода (обычно года). Он помогает определить эффективный (полезный) фонд времени одного сотрудника с учётом средней продолжительности рабочего дня, принятого режима работы; выявить резервы роста производительности труда; планировать численность персонала.

Для рационального использования ограниченных ресурсов рабочего времени проводится инвентаризация и анализ использования рабочего времени (РВ) с помощью следующих методов:

1. Хронометраж – измерение затрат времени на повторяющиеся элементы (он может быть непрерывный или выборочный). Проводят через час после начала работы и за час до окончания. В итоге делается расчёт средней продолжительности операции.

Средняя продолжительность операции = Продолжительность всех операций / Число операций.

2. Метод упрощенных наблюдений . С помощью обычных часов замеряется время на операцию средней сложности в течение 30-40 минут.

3. Фотографирование рабочего дня (сплошное, выборочное) – проводится два-три раза в год в течение 2-3 недель в периоды с наиболее типичным составом работ. Все работы делятся на группы (требующие квалификации инженера, техника и не требующие специальной квалификации).

4. Метод моментных наблюдений – при этом фиксируются не затраты времени, а данные о том, чем работник занимался в случайно выбранные моменты времени. Часто используется как метод контроля при обходе рабочих мест.

5.Самофотография рабочего времени.

6. Дневник рабочего времени руководителя

7. Опросы.

Для учёта отработанного времени используется табельный учёт. В процессе анализа использования рабочего времени (РВ) важно установить его затраты и все виды его потерь. Это могут быть:

· непроизводительные затраты – связаны с выполнением работы, не соответствующей функциям данного работника (исправление брака, неисправности инструмента или оборудования);

· простои – могут быть вызваны как организационно-техническими причинами (нет материалов, инструментов), так и нарушением трудовой дисциплины;

· невыходы на работу – на основе данных табельного учёта;

· дополнительные отпуска по личным причинам с разрешения администрации.

Потери РВ рассчитываются как в целом, так и на одного рабочего.

Наряду с потерями анализируются неявки на работу по болезни (сравниваются планируемые и фактические потери).

Управление временем или организация времени (англ. time management - тайм-менеджмент) - это технология организации эффективного использования времени и повышения эффективности его использования.

Управление временем - это действие или процесс тренировки сознательного контроля над количеством времени, потраченного на конкретные виды деятельности, при котором специально увеличиваются эффективность и продуктивность.

желаемый результат

эффективное рабочее время

Рис. 2.30. Время и закон Парето

Согласно закону Парето, лишь 20% всех дел (рабочего времени) приводят к 80% желаемого результата.

Управлению временем помогают навыки, инструменты и методы, используемые при выполнении конкретных задач, проектов и целей, который включает:

планирование,

распределение,

постановку целей,

делегирование,

анализ временных затрат,

мониторинг,

организация,

составление списков и расстановка приоритетов.

Изначально управление временем относилось только к бизнесу или трудовой деятельности, но со временем термин распространился на личную деятельность.

управление временем является необходимостью в развитии любого проекта, поскольку определяет время начала и время завершения проекта, т.е. определяет временной период на реализацию плана и достижение цели.

В управлении временем можно выделить следующие процессы:

• моделирование стратегий с учетом проведенного анализа,

  целеполагание: постановка цели или определение ключевого направления развития, определение и формулирование цели.

Эти работы хронометрируются, что позволяет в последующем скорректировать время на их разработку и реализацию. Данные хронометража фиксируются в виде «карточек проекта» (запись по параметрам различного характера показателей расходов времени на отдельные задачи) для их дальнейшего применения в процессе любых проектов или программ.

Рабочее время - время, затрачиваемое на выполнение работы, или время активного пребывания на работе, посвященное выполнению прямых служебных обязанностей

Для оценки использования рабочего времени используется коэффициенты использования и потерь рабочего времени.

Коэффициент экстенсивного использования рабочего времени:

Кэ = (Ф – Р)/Ф = 1 – Р/Ф , где

Ф - фонд рабочего времени, мин;

Р – регламентированные и нерегламентированные перерывы в работе, мин.

Коэффициент потерь рабочего времени, которые зависят от работников:

Кп = Пз/Ф , где

Пз – потери рабочего времени, зависящие от работника, мин.

Коэффициент потерь рабочего времени, которые обусловлены организационно-техническими причинами и не зависят от работника:

Кп = По/Ф , где

По – потери по организационно-техническим причинам, не зависящие от работников, мин.

Коэффициент затрат рабочего времени на отдых и личные потребности работников:

Кол = ОЛ/Ф , где

ОЛ – затраты времени работника на личные потребности (обеденный перерыв, производственная гимнастика, гигиена и т.п.), мин.

Аналогично можно проанализировать затраты времени работника на выполнение свойственных ему функций (Ксв), несвойственных ему функций (Кнсв), на выполнение творческих работ (Кт), организационно - административной работы (Коа) и т.п.

Руководители всех уровней при неправильном или неумелом распределении времени испытывают цейтнот и даже дефицит времени

Дефицит рабочего времени – это нехватка временного ресурса, вызванная

неправильной организацией работником своей деятельности,

либо неграмотной организацией деятельности руководством,

что приводит к спешке, затягиванию выполнения работ, заданий, некачественной работе, потерям в производстве, браку и т.д. и в конечном итоге существенно влияет на эффективность и результаты работы всей организации.

Дефицит рабочего времени руководителей и исполнителей, являясь серьезной управленческой проблемой, ведёт к перегрузкам, стрессам, отсутствию порядка в действиях, слабой проработке вопросов.

Одним из методов совершенствования управления временем выступает анализ затрат рабочего времени руководителя

Для выявления причин нехватки времени необходимо периодически проводить инвентаризацию времени за несколько рабочих дней

Возникающий недостаток времени ослабляет позицию руководителя, снижает эффективность управления

Из признаков слабой/плохой организации времени следует выделить:

отсутствует четкое расписание работы на текущий день;

секретарь или помощник не знает распорядка дня своего руководителя, не знает, где он будет находиться в определенный момент рабочего дня;

отсутствие навыков работы с современными техническими средствами и программным обеспечением;

из-за чрезмерной занятости руководитель несвоевременно отвечает на деловые письма;

из-за нехватки времени в течение рабочего дня руководитель вынужден задерживаться на работе и/или завершать работу дома;

частые телефонные звонки и визиты посетителей не дают сосредоточиться на основной работе;

руководитель постоянно выполняет работу за своих подчиненных, поскольку ему кажется, что он сделает ее лучше;

большой поток рутинных дел не дает руководителю возможности заниматься основной работой;

отсутствие автоматизации управленческой работы и должного программного обеспечения;

работа в условиях постоянной спешки приводит к переутомлению.

Из наиболее характерных причин дефицита времени следует выделить:

бесплановость работы как результат работы не только самого руководителя, но и стиля работы всей организации;

несоответствие работника и занимаемой им должности;

неадекватная оценка своих способностей, скорости работы, результативности;

отсутствие личной миссии работника (что я могу сделать для организации, что могу получить, какими активами располагаю);

неумение контролировать свои потребности (в мыслях, питании, общении, выражении эмоций). Нет слова «хочу», есть слово «надо»;

слабая мотивация труда, приводящая к низкой производительности (зарплата давно не увеличивалась, долгое время нет повышения в должности) и к хроническому недостатку времени.

Планирование рабочего времени руководителя, специалиста и ведущих работников означает подготовку к реализации целей и упорядочение рабочего времени

Из практики вытекает, что при затрате 10 минут на планирование рабочего времени можно ежедневно сэкономить до двух часов

оперативное ежедневное планирование работы исполнителей позволяет увеличить производительность их труда на 25-30% и сэкономить время руководителя на регулирование процессов из-за непредвиденных нарушений, возникающих в процессе работы

Сегодня широко применяются принципы и правила планирования времени, позволяющие забыть, что такое цейтнот и/или дефицит рабочего времени.

Для рационального использования своего времени руководителю необходимо, прежде всего, четко уяснить свои основные функции, цели, задачи и бюджет времени.

При планировании следует не забывать правила:

при составлении плана на день оставить 40% времени свободным, т.е. 60% времени отвести на плановые работы, 20 – на непредвиденные, 20% - на спонтанно возникающие (активный самоменеджмент);

необходимо постоянно фиксировать затраченное время, отмечая, как и на какие нужды оно было затрачено. В результате руководитель, имея полное представление о затратах своего времени, может составлять план на будущее;

для составления хорошего плана с четким указанием использованного времени необходимо распределить свои задачи на долго-, средне- и краткосрочные;

основные принципы составления плана: регулярность, системность, последовательность;

для обеспечения реальности планирования следует планировать такой объем задач, с которым руководитель может реально справиться;

установить неприемные часы – это время для выполнения чрезвычайно важных заданий, позволяющее работать спокойно без каких-либо помех извне и с переключением телефона на секретаря, сотрудников или воспользоваться автоответчиком;

сверхважные дела решать утром;

совещания и заседания назначать за час-два до обеденного перерыва или до окончания рабочего дня для оперативного решения проблем и ухода от пустых разговоров;

минимизация числа собраний, совещаний и конференций;

корпоративный тайм-менеджмент позволяет оптимизировать время всех сотрудников и в конечном итоге способствует повышению эффективности деятельности всей организации;

установить приоритеты выполняемых дел по их важности;

все что можно делегировать – следует делегировать;

учитывать колебания уровня работоспособности.

Сегодня используется несколько систем планирования времени:

метод Альп,

закон Парето,

система АВС,

метод Эйзенхауэра.

метод «Альп» охватывает пять фаз:

Упорядочение заданий;

Оценивание продолжительности действий;

Резервирование времени (в соотношении 60:40);

Принятие решений по приоритетам и перепоручениям;

Контроль учета выполненного.

принцип Парето (в соотношении 80:20)

Этот принцип позволяет сделать вывод в отношении использования рабочего времени: за первые 20% израсходованного времени достигается 80% результата. Оставшиеся 80% затраченного времени дают лишь 20% общего результата.

анализ ABC

величина процентов наиболее важных и величина процентов наименее важных дел в сумме остаются неизменными.

Все задачи подразделяются на три класса в соответствии с их значимостью. Анализ ABC базируется на трех закономерностях:

Наиболее важные дела составляют 15% общего их количества, которыми занимается руководитель. Вклад этих задач для достижения цели составляет около 65%;

Важные задачи составляют 20% общего их количества, значимость их для достижения цели примерно равна 20%;

Менее важные (малосущественные) задачи составляют 65% общего их количества, а их значимость равна 15%. (Рис.2.31)

Таблица 2.5.

Установление приоритетности задач с помощью ABC-анализа

Для использования ABC анализа необходимо следовать следующим правилам:

составить список всех будущих задач;

систематизировать их по важности и установить очередность;

пронумеровать эти задачи;

принцип Эйзенхауэра

Этот принцип является вспомогательным в тех случаях, когда необходимо срочно принять решение о приоритетности выполнения задач.

Приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность задачи

задачи подразделяются на четыре группы:

срочные задачи повышенной важности. Их выполняет руководитель;

срочные задачи средней важности. Руководитель может делегировать их решение другим лицам;

менее срочные задачи меньшей важности. Руководителю необязательно решать их сразу, но решить их он может позже сам;

менее срочные задачи незначительной важности. Руководитель должен перепоручить их решение другим лицам.

Эффективно управлять, планировать и использовать рабочее время позволяют

современные электронные системы,

деловое программное обеспечение,

электронные библиотеки.

В частности, для юриста таким мощным подспорьем являются электронные справочно-правовые системы: Гарант, КонсультантПлюс.

Руководитель, используя деловое программное обеспечение, имеет возможность осуществлять

оперативный контроль за бизнес - процессами с мобильного телефона,

планирование и управление ежедневными и проектными работами,

контроль исполнения сотрудниками правил трудового распорядка,

учет использования рабочего времени,

оперативные распоряжения и указания,

контроль выполнения поручений,

отслеживание потоков информации.

Время – это важнейший необратимый ресурс, который приобретает особо важное значение в чрезвычайной ситуации и в период кризиса, тогда из ресурса оно трансформируется в приговор.

Стоит упустить момент и может разразиться катастрофа.

Основное правило в такой ситуации: действовать незамедлительно, принимать решения быстро, оставить тщательный анализ ситуации на более благоприятный период.

Кубань лето 2012 года – упущенное время и гибель людей и населенных пунктов

Важным пунктом в системе планирования работы руководителя является контроль за рациональным использованием рабочего времени, что дает ему возможность выявлять резервы для дальнейшего совершенствования своей работы и рационального использования рабочего времени.

Для повышения эффективности использования рабочего времени руководителю следует

1) сформировать рабочие блоки с включением важнейших крупных и/или схожих по характеру заданий;

2) определить время для выполнения заданий;

3) установить и соблюдать приоритет выполнения всех видов работ;

4) выполнять лично только важнейшие и сложные дела и делегировать менее важные;

5) учитывать колебания уровня работоспособности.

Человек не властен над временем.

Потраченное впустую оно не подлежит возврату.

По тому, как руководитель использует время можно судить об уровне его профессионализма и культуры.

При современном уровне коммуникаций, когда даже автомобиль руководителя превращен в офис на колесах, скорость принятия решений, в конечном счете, определяет успех бизнеса

Поэтому время является наиболее значимым личным ресурсом руководителя.

Контрольные вопросы

В чем заключается сущность управления?

Перечислите основные принципы управления.

Приведите характеристику планирования как общей функции управления.

Какие функции выполняет в организации система планов?

Почему стратегические планы составляют основу всей системы планов организации?

Какое значение имеет стратегическое планирование в новых условиях хозяйствования?

Объясните значения понятий: «миссия», «видение» и «цели организации».

Для чего используется классификация целей организации и какие её критерии?

Объясните принципы и содержание концепции управления по целям (результатам).

Какие этапы и элементы составляют содержание модели стратегического управления?

Какой анализ необходимо провести в процессе разработки стратегии организации?

Когда и для чего используется модель пяти сил М. Портера?

Какая связь существует между потенциалом организации и ее стратегией?

Какие подходы можно использовать для оценки факторов внутренней среды организации?

Какими принципами руководствуются организации при проведении изменений?

Влияют ли размеры и темпы роста организации на содержание изменений?

Как организовать контроль в компании?

От чего зависит эффективность контроля?

Что представляет норма управляемости?

Как управлять временем и зачем надо им управлять?

В прошлом столетии менеджеры в совершенстве научились руководить физическим трудом. В нынешнее время основной их задачей является владение искусством управлять интеллектуальным трудом работников компании. В этом менеджеру приходят на помощь различные инструменты. Как раз к ним и относится тайм-менеджмент в управлении персоналом.

Наши дни

В современном мире любой менеджер старается достигать поставленных целей с наименьшими затратами сил и временных ресурсов сотрудников, посредством грамотной организации всего рабочего процесса. Это и является основой . Острую потребность в правильном управлении временем обусловливает ряд факторов:

• Быстрый темп жизни современных людей.
• Нестабильное положение экономики на рынке.
• Потребность в инновациях.
• Рост самой компании.
• Прочие факторы, которые связаны с функционированием компании.

В результате воздействия вышеприведенных факторов в организации растет количество задач, требующих решения, на сотрудников возлагается больше обязанностей, для выполнения которых они должны грамотно принимать решения и распоряжаться своим временем. В свою очередь, менеджеры должны дать работникам четкое осознание целей и задач, которые стоят перед ними, чтобы они могли использовать свое рабочее время с максимальной эффективностью.

Менеджеры должны дать работникам четкое осознание целей и задач, которые стоят перед ними, чтобы они могли использовать свое рабочее время с максимальной эффективностью.

Варианты

До того как реализовать на практике управление временем персонала, перед менеджером стоит задача выбрать стратегию, с помощью которой в компании наиболее эффективно будет осуществляться управление работниками. Различают две такие стратегии:

• Стратегия принуждения.
• Стратегия убеждения.

Антуан де Сент-Экзюпери сформулировал выражение, отражающее сущность этих двух стратегий: «Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей, чтобы все спланировать, разделить работу, достать инструменты и рубить деревья, надо заразить их стремлением к бесконечному морю. Тогда они сами построят корабль». Когда используются обе эти стратегии, работа менеджера также различается и строится по разным принципам.

Принуждение

Первая стратегия заключается в использовании систем управления. Основной упор идет на грамотное построение работы всей системы в целом, а эффективное использование времени каждого отдельного сотрудника организовывается само собой.

За такое направление в сфере управления временем компании «отвечают» тотальное управление качеством, реинжиниринг бизнес-процессов, проектный менеджмент и прочие технологии.

Убеждение

Стратегия убеждения заключается в самостоятельной организации рабочего времени каждым сотрудником в отдельности, поскольку он не хочет расходовать понапрасну временные ресурсы.

Учитывая различия, можно понять, что эти принципы имеют место в различных ситуациях. Если в одной компании от работника хотят четкого выполнения поставленных задач и следования указаниям руководства, то максимально минимизировать затраты временных ресурсов поможет первый принцип. Это можно объяснить тем, что исполнительность и результаты работы каждого отдельного сотрудника компании зависят от функционирования всей системы организации и непосредственно от грамотного управления работниками.

Если же, напротив, от сотрудника требуется творческая инициатива и самостоятельный выход из различных ситуаций, возникающих по ходу работы, ответственность за совершенные действия – для достижения наибольшей эффективности применяется второй принцип.

Таким образом, можно сделать вывод, что для выполнения поставленной перед менеджером задачи организации рабочих процессов необходимо, в зависимости от характера работ, грамотно применить ту или иную стратегию управления. Следует осознавать всю важность использования тайм-менеджмента и положительное влияние его технологий на работоспособность сотрудников, превращающих их в активных деятелей.

Применяя технологии управлением времени, можно добиться достижения поставленных перед организацией и сотрудниками задач, продуктивности работы в выбранном направлении и улучшения эффективности работы всей компании в целом, повышения уровня ее адаптации, конкурентоспособности и скорости реагирования на происходящие изменения.

Применяя технологии управлением времени, можно добиться достижения поставленных перед организацией и сотрудниками задач.

В итоге

Грамотно построенный тайм-менеджмент помогает сотрудникам осознать, что попусту растраченное время является потерей не только для руководства, но, прежде всего, для них самих. Оно может ощутимо снизить уровень эффективности работы всей организации, и вследствие этого прибыль каждого работника в отдельности также снизится.

Условия работы

Кнут и пряник, самый древний и пока что, самый работающий способ управления людьми. А может ли сама работа быть пряником? Конечно, при этом затраты могут очень быстро окупиться повышением производительности труда и отсутствием текучки персонала.

Премии, награды, ценные подарки и другие способы материального и нематериального стимулирования, конечно хороши. Но они дают дополнительные затраты. Кроме этого, люди быстро привыкают к поощрениям и начинают требовать их независимо от эффективности своей работы.

Условия труда могут помочь руководителю повысить мотивацию. Во-первых, на работе люди проводят достаточно много времени. По сути, офис, рабочее место, возможно, более основная среда обитания, чем дом. Во-вторых, производительность труда напрямую зависит от того, в каких условиях работают люди, насколько они чувствуют себя комфортно. Для ряда специалистов (программисты, инженеры, рекламисты, дизайнеры) обстановка на работе может оказывать сильное влияние на творческий процесс. В-третьих, через условия работы персонал проецирует отношение руководителя к работникам. Даже самый демократичный руководитель не получит звания "хороший", если он никак не озабочен теми условиями, в которых работает персонал.

Управление рабочим временем персонала

Время всё больше становится одним из самых дорогих ресурсов. В срок выполнить проект, затратить меньше времени, сэкономить время. К тому же время часто является оценкой трудозатрат сотрудников, их участия в результате.

Очень часто руководители, наблюдая за своими сотрудниками, думают о том, насколько эффективно используется рабочее время. Даже само по себе время серьёзный ресурс. Например, заказчик обратится в ту компанию, где его обслужат быстрее (и не обязательно на высоком уровне). Выполненный в сжатые сроки проект, позволяет взяться за другой проект, и на единицу времени получить больше прибыли. Также элементарно от времени зависит и использование ресурсов (электроэнергия, например). Во многих компаниях заработная плата начисляется исходя из отработанного сотрудником времени.

Некоторые виды работ имеют вспомогательные операции. Например, фирма оказывает ремонтно-строительные услуги. Закупка и доставка материалов на объект, в некоторых случаях, может занимать не меньше времени, чем выполнение работ. Или квалифицированный менеджер по сбыту (на обучение которого потратили деньги), вместо переговоров, активных продаж, вынужден большую часть времени вручную заниматься рассылкой, отправкой цен и т. п.

Понятно, что рано или поздно руководитель задастся вопросом эффективности использования времени, повышения производительности труда. Также фотография рабочего времени позволяет выявить возможности для автоматизации определённых операций, передачи их персоналу с низкой квалификацией и т. п.

Фотография рабочего времени это инструмент анализа. Он привлекателен тем, что не требует специальных знаний или программ. Всё, что понадобится, это ручка, тетрадь и пара дней.

Чтобы провести фотографию рабочего времени, достаточно отмечать, что делал сотрудник, сколько времени потратил. Можно отмечать и достигнутый результат. Например, сотрудник мог звонить в службу технической поддержки и не мог дозвониться туда в течение определённого времени.

Часто, для удобства внесения записей используют простую форму, пример в таблице.

После заполнения таблицы можно проанализировать полученные данные и установить узкие места, потери рабочего времени как по объективным, так и субъективным причинам.

Можно вести учёт времени постоянно, а можно периодически, время от времени. Или "фотографировать" отдельные промежутки рабочего дня, операции. Конечно, полный учёт времени даст больше информации.

Фотографию рабочего времени, в небольшой компании, руководитель может провести самостоятельно. В некоторых случаях сотрудник может делать отметки самостоятельно. Тогда у сотрудника должен быть стимул, заинтересованность в такой работе.

Оптимизация рабочего времени. Время это часто недооцененный ресурс. Сколько и на что его тратится, часто не понятно. Конечно, люди не роботы и не могут всё время работать, совершать трудовые подвиги. Небольшие паузы в течение рабочего дня даже приветствуются. Но если паузы затягиваются и рабочее время используется не эффективно. То стоит задуматься и предпринять решительные действия. Ведь потери времени напрямую связаны с потерей денег.